在餐饮文化迅速发展的今天,快速便捷成为我们所追求一种用餐方式。而快餐业的兴起正符合了我们的需求。作为快餐业的代表领军人物——肯德基,其美观整洁的环境、真诚友善的接待、准确无误的供餐、优良维护的设施、高质稳定的产品、快速便捷的服务的严格标准,注重细节的理念,正是其迅速在中国市场发展壮大的原因。以下是本站小编为大家整理的关于肯德基成功之道，欢迎大家前来阅读!
肯德基成功之道
管理之道——用标准化化繁为简
分享人：餐厅优化部副总裁 张朝阳
先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?
餐厅优化部在其中承担着重要的职责。这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。直到各部门测试认同后，项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。
肯德基20xx年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。
正因为有了标准化的培训手册，行动力大大提升。其速度甚至可以快到今天开会决定在所有的收银机上增加一个产品设键，明日一早开业时所有的门店均已准备停当，由标准化带来的行动力也打破了快餐业不能做菜单整体革新的传统观念。
肯德基一年要推出20多种新品，每种新品涉及多种原料，各有保存期和储存条件，如果不按照标准化说明摆放，员工就会出现进库找不到货的情况。烹制过程亦是如此。
每个产品都有一个严格的备制周期，备多了就会过了最佳赏味期，备少了断货会引起消费者不满。除了店长的经验判断，肯德基的销售系统会提供技术分析，预估在什么时点烹制何种食品，用技术手段来代替模糊的人工判断。
产品之道——好味道温暖走心
分享人：肯德基企划副总裁 何勇
抓住一个人心，先要抓住他/她的胃;若要相伴一生，那就得靠气味相投。肯德基从初入中国时的“奢侈品”到如今的大众品牌，中国人的收入和饮食结构都在悄然改变，肯德基通过怎样的产品之道来捕捉消费者的变化呢?
之一，恪守本分。肯德基的本份是做好产品，说起来容易做起来难。肯德基在品牌创立之初就定下原则：为消费者服务，提供其最希望吃到的食品。作为75年历史的品牌，要符合中国主流的价值观，则必须在传承的基础上进行创新。
除了保留经典产品，肯德基更推出甜咸搭配的早餐粥、米饭、豆浆、燕麦堡、烤鸡翅，乃至十几年前从澳门引进的葡式蛋挞配方。肯德基每年推出近20种新品，每一种新品背后都有一个饮食文化的故事。
之二，沟通。民意的力量随着社交媒体的崛起。信息的扁平化和透明化使得企业与消费者之间建立起双向沟通机制。消费者渴望拥有对产品的归属感，甚至一同参与到企业产品的决策中来。
在20xx年进行的“炸鸡大PK”，通过民意海选来决定吮指原味鸡和黄金脆皮鸡哪个能够代言肯德基。最终吮指原味鸡以不到一百万票的优势险胜，继续保留在肯德基的菜单中。当把决定权交给消费者时，他们会珍惜并且尊重选择的结果。
之三，走心。入胃容易入心难，消费者购买一次产品，与商家之间仅仅是买和卖的关系，品牌跟消费者能牵手多久，最终成为朋友，则要取决于品牌的温度。做朋友绝非易事，因为朋友要交心。
除了做好产品，肯德基定位的主基调是，代表主流价值观，成为生活中受欢迎的一分子。20xx年肯德基以品种量刷新了消费者的味觉体验之后，20xx年在此基础上精选了新菜单，为消费者推荐精华新品，果真取得了不俗的成绩。
除了产品、沟通和走心，作为一个餐饮企业，服务与产品也同等重要。除了24小时门店服务和外卖服务，20xx年肯德基开始对门店逐步升级，一改快餐风格，家庭餐厅的布局营造出悠然闲适的生活氛围，推开门就是家，让人愿意在此与好友共聚或是独享私人时光。
那些时髦的数字一族也可以忘记钱包，在上海和杭州，进餐厅前先用手机点餐，到店即可自取。据了解，肯德基宅急送的客户亦有70%通过数字钱包下单。
每一种变化，肯德基都及时捕捉到了，而且转化**们再自然不过的一种生活场景。
供应链之道——保障企业的“生命通道”
分享人：首席后勤执行官 陈玟瑞
企业的成功离不开供应链管理。在保障全国4800余家门店正常运作的过程中，肯德基如何保障“生命通道”的顺畅呢?
针对中国市场，肯德基的供应链管理发展出九大特点：立基全球、扎根中国、质量为先、多元策略、积极管理、食品安全、有序竞争、上游延伸、新品研发。
对于肯德基这样的大型餐饮企业而言，供应链管理并非简单的采购。每天面临数量众多且种类繁杂的采购需求，只有通过科学系统的管理才可能满足、并保证几千家餐厅供应的高效、稳定与安全。这九要点这背后，是肯德基完整的一套供应链管理体系。
肯德基供应链体系中有几个关键要点：
采购模式：直接管理供应商餐饮企业供应链采购通常有两种，一是由终端企业直接管理供应商，二是通过一级供应商外包采购。由于中国市场的特殊性，为了保障食品安全，肯德基采用第一种方式，将管理的源头直伸向物料的源头。这一方式虽然管理造成很大的压力，但是能够及时监测并且分散供应商分险。
多元策略，鸡蛋不放在一个篮子里使用单一供应商，对企业管理相对简单，但风险高度集中。一旦这个供应商出了问题，后患和危害难以估量。另外，这种情况，双方利益捆绑太大，无法进行有效监督和牵制。因此肯德基选择不把鸡蛋放在一个篮子里，采用多元策略。
除上述两点之外，肯德基为了精益求精，还采取了一系列措施为食品安全保驾护航，比如于20xx年首家在中国设立食品安全管理部，管控供应链上可能存在的风险。对供应商做不定期的飞行检查，建立吹哨人制度，鼓励供应商企业的内部员工来提供食品安全隐患的线索等。
没有一家企业可以轻易成功。肯德基，一家来自美国的快餐能够让中国消费者追随20xx年，自有其成功秘诀：产品是王道、是基石，老老实实坚守本分，兢兢业业从不怠慢;与此同时，把住时代变化的脉搏，时时刻刻不忘记创新。
人才之道——找“对”的而非“最棒”的人才
分享人：首席人力资源官 罗淑莹
作为一家高速发展的服务型企业，肯德基以人为本的理念充分体现在人才的培养和发展中。
肯德基的人才培养之道，首先是强调自我发展，培养员工的主人翁精神。如果没有学习意愿，再好的辅导和培训机制也不会起到作用。因此员工从了解自己开始，了解自己的EQ，需要怎样的培训来获得成长，有了这个基础，才会在员工中推行导师。
其次是全员领导。肯德基是一个关于人的业务，每位员工都是个人贡献者，不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力，因此在不同的发展阶段量身定制培育计划对每位员工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同时，肯德基强调的是培养“对”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求，有些要求有洞察力，能带领团队，有些要求有策略性，把对的人放在对的岗位，就能造就胜任力。百胜特色的角色胜任力在于快速建立对岗位的知识(Knowhow)，既要知道是什么(Know)，也要知道如何解决(How)。
第三让员工成为行动的驱动者。百胜所用的人才培养公式是：百胜领导力=基本领导力+百胜特色的领导力，成为零售企业的黄埔军校，让人才从管理培训生和储备经理开始，在实践中全方位考查员工的能力，肯德基亦如此。在“立足中国，融入生活”的总策略下，人才培养也着眼“在中国，为中国”，以期获得对本土消费者的洞察。
一旦人才从评估考察中脱颖而出，企业会对其进一步加速培养。在整个培养的阶段，可以看到，个人贡献者强调的是专业能力，成为绩效管理者时要负责带团队，成为中层管理者后还需要管理更大的团队，履行更多的职责。昨天的成就并不能带领人们走向未来，而着眼未来的人才战略造就了肯德基的活力。
KFC在中国的成功之道
身为一个中国人，我曾经无数次的问过我自己内心这样一个问题：为什么我们中国的美食不能够走向全球?为什么我们自己的餐饮品牌不能够像肯德基一样可以开遍祖国的大江南北?为什么我们中国的企业不能基业长青?4年前正是带着一个如此简单却又复杂的问题，深入肯德基基层进行为期四年的实地研究。下面我将通过我理解的“术”和“道”进行一一分析论证，以自己在肯德基的亲身经历和同行中的所见所闻进行交流，将通过专业视角来诠释中国的企业在全球企业中经营管理中的差距。
其实与其说是肯得基等外资品牌打败我们，不如说是我们被自己打败的。中国人很聪明，做任何事情都喜欢留一手，永远只知道盘算怎样分蛋糕却不懂的如何去把蛋糕做大做强。永远喜欢把绝密配方掌握在所谓的自己人手里，可悲的是最后还是被自己人所出卖。外国人做事情喜欢讲究科学性、系统性、公平性，永远喜欢用数据说话，用事实说话。在他们心中是宁愿相信数据也不愿意相信人言的，在工作当中彼此并不存在交情只有下班后的友情。中国人做事情的方式很喜欢单打独斗强调个人英雄主义，而外国人更喜欢团队一起做讲究协同作战。中国人做事情总是习惯性把利益摆在前提，而外国人做事情的总是习惯性的把责任放在前提。也许正是中西文化中的这种差异，才会导致各自的思维习惯不同。但是不管怎样，我认为西方的企业在经营方面确实比我们中国人做得好。值得我们借鉴和学习人家的先进理念，先进的管理方法，通过这种学习可以快速提升我们的综合竞争力，大家一起努力来完善我们中国的餐饮行业以及全体企业的健康发展。 一个企业如果它不盈利，它就没有存在的价值。一个企业如果没有自己的核心竞争力，在残酷的市场中它就没有一席之地。所谓的市场无非就是三流合一的综合体现，三流即所谓的：人流、物流、资金流。人流可以分解为客户、供应商、人才等等。物流可以分解为原材料，设备等等，资金流可以分解为现金、股票、支票等。所有的企业在经营过程中无非就是：市场管理、财务管理、人力资源管理、采购与供应商管理、营运管理、品质管理、信息管理等等，下面我也将按上述所说的顺序进行一一分析。
市场管理是一个庞大的系统工程，大致包含了如下项目：市场规划、制度建设、渠道管理、队伍建设、市场研究、促销管理、客户管理、价格管理、市场相关者管理、营销风险管理。中国传统的市场管理模式喜欢把中国划分为六大区域管理即所谓的华南、华东、东北、华中、西南、西北。其实这种区分是过于笼统的，肯德基的市场划分是以城市来区别的。它设置了主要市场和区域市场，便于区域和全国共同作战。它对应的分别是广州市场、上海市场、杭州市场、沈阳市场、武汉市场、成都市场、西安市场。另外会根据一些市场特殊性会单独设置市场区分，比如北京市场、南京市场、青岛市场、深珠琼桂市场、东莞市场等等。这样做有啥好处呢?不同市场之间可以相互牵制相互竞争，便于良性竞争和总部掌控。传统的渠道管理模式无非就是代理和加盟2种模式，这2种模式其实是很难管控的。最根本的原因大家都是可以双向选择的，彼此之间的忠诚度非常低。而肯德基采取的模式是直营模式+加盟的模式。以直营模式为主加盟模式为辅，这种模式最大的好处在哪里呢?直营可以直接掌控终端，便于品牌的建设以及保证客户的忠诚度。加盟可以适当的分散经营风险，便于降低运营的管理成本。换就话说就是市场的主要销售渠道必须牢牢掌握在自己手里，这样才能保证企业的健康正常发展。谈到队伍建设，中国传统的模式就是外部招聘高端人才，再由高端人才来组织团队。这样往往有一个非常大的弊端，就是核心人才一但不满足于现状就会带走所有的人才，往往会给企业的生存和发展带来致命的打击。而肯德基的做法是外聘+自己培养的方式。对于高层通常都是采取外聘的形式，但对于中层以下的干部全部采取培养的方式进行提拔。这样做有何好处呢?1.可以提高员工的忠诚度2.保证企业良性竞争3.相互牵制相互竞争4.保证企业根基稳定。说到市场研究，我发现我们中国人比较倾向于一种宏观、抽象的战略规划，更多的时候倾向于一种唯利是图的心理，与此同时还会把个人情感加进去，其实这是极其危险的行为。容易给人一种这样的感觉：这家企业就是老板的，其它人是没有说话的权利。肯德基的做法是怎样进行市场研究的呢?第一，永远以顾客为中心，全面了解竞争对手。第二，根据自己所擅长的领域并长期专注于这一领域绝不会轻易动摇。第三，找到自己的核心竞争力并把它发挥到极致。客户管理，在中国人看来是一件非常头疼的事情，因为我们中国是一个讲究人情世故的国家。大家做人、做事情都喜欢讲究交情，每当逢年过节的时候一定要给客户送个礼啥的。或者隔三差五的陪客人吃饭等等，其实这是大多数业务人员的无奈，因为你有求于人这也是没有办法的事情。我相信去过肯德基的人一定都知道，它可是从不卖酒的。其实它也可以卖，可是它为啥不这样做呢?接下来我将告诉你其中的奥秘所在。这是肯德基客户管理的一种方法，它如何管理顾客的呢?1.从小培养客户，通过各种形式拉近同顾客的距离。比如我们熟悉的学生卡，餐厅里面的接待员姐姐，餐厅里面的游乐设备。
2.在特殊的日子里，从来不会忘记感谢顾客。在她生日的当天为其免费举办一场生日派对，让顾客永生难忘。3.始终为顾客着想，提供美味的同时尽可能的带给顾客一个愉快轻松的就餐环境。所以客户管理最高的秘诀就是，提供给顾客所期待的服务就是最好的客户管理。促销管理其实是一门艺术，根据市场营销学的理念得出：顾客永远不会感谢你给他便宜，但是却很喜欢被占便宜的感觉。我们中国人的促销管理方面的做法实在是很差劲的，常规的促销管理模式无非就是：pop宣传单、会员制、积分制等等，这样做法非常单一很难精确锁定目标人群。肯德基的做法又是怎样的呢?第一，促销方式多元化，方便顾客可以通过不同渠道进行优惠。比如：可以通过网络、优惠券、手机客户端、餐券等等进行促销。第二、促销方式的创新化，通过源源不断的新产品上市来吸引顾客的光临品尝。第三促销方式的多样化，通过不同时间段的特征来调整优惠力度。比如我们熟悉的15元豪华午餐，9元轻松一客等。说到价格管理，这是一个非常敏感的话题。也是我们中国人做的最差劲的地方，根本不懂什么叫做价格管理。传统的价格管理无非就是销售额=成本价*2或者2.5-3倍的样子，这样的定位价格实在是太没有水平了。肯德基是如何进行价格管理的呢?第一，不同的市场进行不同的价格定位，相他们互之间的差异不会太多。这样做法的依据是啥呢。因为每个地方的消费水平不一样，它的运营成本也是不一样的。第二、不同的客户人群价格也会有所不同，因为老客户一定会有各种各样获取优惠券的方法。而学生卡则是专门为学生而开放的优惠。第三，不同时间段的价格也会有所不同，比如周一至周五中午11点-2点就可以开放豪华午餐那是非常优惠的，其他时间段就不行。第四，同样的产品在不同时间段的价格也会不同，比如晚上通宵供应的产品比白天稍微要贵点。市场相关者管理，很多中国的企业没有这种意识。所谓市场相关者肯定包含了我们的政府机关、社区、合作伙伴等等，这方面我们中国的企业会容易忽略它的存在。往往是一出事情，就必死无疑。肯德基又是如何进行这种管理的呢?首先在公司总部一定会有相关的职能部门专门负责这类事情，进行一些公关活动来宣传肯德基品牌。如我们所熟知的曙光基金，三人行篮球赛，捐一元献爱心活动。其次，一定会联合第三方进行合作，共同倡导一些健康的生活理念将借此来提升品牌的号召力和影响力。最后，只要发现任何问题，一定是调查在先处理在后并长期改善。最后来谈谈营销风险管理，其实说白了就是一些合同的管理。中国人做事情喜欢以交情做事，一旦出了问题马上就翻脸不认人。严重的甚至老死不相往来，其实很多时候是一种哑巴吃黄连有苦说不出。肯德基就很少出现这种问题，他们是如何做到的呢?第一，所有管理者都有明确的各自的权限，你是很难一个人说了算。第二，所有的文件均有规定的固定法律文本，一切按流程办事情任何人没有特殊而言。第三，有专人专职负责专门的项目，出现任何的问题可以马上直接追究责任人不存在任何的抵赖行为。第四，有专人专职负责所有的合同管理，一旦发现问题可以立即从严处理。这个叫做用制度保证所有系统的正常运作。 财务管理(Financial Management)是在一定的整体目标下，关于资产的购置(投资)，资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金)，以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，我们中国的企业大多数企业在财务方面都存在以下一些问题：
1. 事前预算不力，事后分析不到位。很多企业管理者事前没有采集数据进行认真分析并编制预算，在事中执行过程中也没有对预算完成情况进行严格考核，事后评价和分析不到位也是企业面临的重要问题。
2. 信息化程度不高，缺乏财务创新。在现代企业管理当中，很多企业财务管理模式受网络技术的限制，采用较分散的管理模式，电子化程度不高，财务信息上下级之间无法共享，监管信息反馈滞后，工作效率低下，没有开发出能适应电子商务环境的财务管理信息系统。
3. 财务架构不健全，组织机构设置不合理。大部分企业财务机构的设置是中间层次多、效率低下;还有部分企业管理者在财务机构设置方面不够科学，有的甚至未设置专门的财务机构。
4. 内控体系不完善，缺乏风险管理意识。部分企业财务运行不够规范，权责不到位，内部控制制度等基本财务管理制度不健全。部分企业缺乏风险管理和控制机制。
5. 费用管理不规范，资产管理散乱。在费用开支上，部分企业管理不严，未建立或未实行“一支笔”审批制度。在资产管理上，部分企业没有定期对资产进行盘点，资产实物与登记簿不符，实物管理和账务管理都有很多漏洞。
6. 成本核算粗放，成本控制不严。有的企业成本核算十分粗放，将各种产品成本笼统汇总核算，不利于加强成本控制;有的企业管理者只注重生产过程的成本控制，事前、事中控制能力较低，造成不必要的浪费。 一个真正优秀的企业，它的财务管理水平的高低可以用五个指标来衡量它的盈利能力，它们分别是：
1.产值最大化2.利润最大化3.股东财富最大化4.企业价值最大化
5.相关方利益最大化。我个人认为肯德基在这5个方面已经做到了并把它发挥到淋漓尽致，完全是靠一只鸡加上世界一流的营销团队和运营团队，行销全球把炸鸡产业连锁餐饮品牌推向了高峰。在这里高层次的财务规划我不多说，每家企业都有它自己的规划。我倒想和大家分享一下肯德基它是如何做到成本费用的控制：
1. 制造成本。在基层人力上分为服务组和管理组，服务组的员工通常是以小时计算，每月工作的时间每人最多不可以超过200个小时。而管理组成员工资都是以自然月计算，用绩效来评估其管理水平从而决定其待遇。每个月的物业租金并非一成不变，通过和物业管理处协商根据具体营业额的高低进行合理的调整。每个月的水电都有一个固定的指标，只要超出上限就会自动报警并要求分析原因。在控制原材料损耗方面，借助IT技术和历史销售数据以及当天的销售数据进行合理的叫制产品进行有效控制成本。于此同时都会安排值班经理每天、每周、每月都会进行盘点。安排专人负责订货，确保货物及时供应保证有合理的库存。所有设备的维护全部进行外包服务，减少人力成本和运营成本。于此同时安排专门的排班人员，根据当天的营业额预估数据进行合理的人员安排。在物流运输方面，根据市场的实际需求定时定点通过物流中心进行配送到店。
2. 在管理费用方面，控制的非常严格。所有工资由公司人力资源部主导计算，财务部确认由银行代发。凡是重大节日的福利费用，由各餐厅先自行垫付，事后统一交人力资源部确认交财务部报销。
3. 在财务费用方面，也是非常的节约。所有营业额的交付全部统一安排押运，根据就近原则选择合作银行进行管理。所有的餐饮发票全部由公司统一购买，避免造成浪费。
4. 在现金管理方面，所有的终端点餐系统全部和公司IT系统的主机相连。每个人有上机前都有属于自己的唯一ID，前台点餐人员的每一笔数据都有据可查，无论是多点还是少点或者是点错都会留下记录。出现异常可以马上发现。收到现金后，由收银员、出纳以及管理组三方共同确认并承担相关责任，以防止出现贪污现象。
5. 在销售费用管理方面，税务方面由各地分公司自行在当地进行报税处理。在物流运输方面的费用，用各分公司的物流配送中心统一承担。但是所有广告投放费用则由上海总部统一部署，找专业的广告商洽谈合作。除个别菜单外可以由各分公司各门店自行在当地制作并承担费用纳入成本范围。
6. 在支付方面非常讲究诚信，从来都是现付现结从不出现拖欠现象。
无论是股东、员工还是供应商从来都是现金交易，因此其在银行的信誉度非常之高，便于其进行合理的融资来迅速抢占市场。 人力资源管理这门学科是来源于西方的一种管理学思想，中国古代的智者在这方面也多少有些造诣。只是由于东西文化的差异，导致各自理解的人力资源的含义也会有所不同。中国人管理企业喜欢用自己人，而外资企业喜欢用能人。喜欢用自己人容易造成内部混乱，而用能人则导致难以掌控。当前我国企业在人力资源中存在哪些不足之处呢?
一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力
二、专业知识和实践知识的严重匮乏
三、无法认知HR的双重角色
四、无法准确的定位自身
五、沟通能力的缺乏
六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够
七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维
如何来提升我们在人力资源管理方面的能力呢?
一、将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来
二、工作和职位的设计应有助于促进企业创新
三、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应
四、重视并促进团队合作
五、将事关质量和顾客满意的决策授权于员工和团队
六、在培训和教育方面给予巨大的投资
七、营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境
八、监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意程度
在21世纪的今天，人才在企业经营中最为重要的一种资源。根据我以往的工作经历来看。中国企业传统的人力资源管理方法非常的简单，无非就是算算工资关注一下考勤如此而已。究竟啥是人力资源管理，其实很多人并不是特别的清楚包括一些HR的专业人士。一个完整的HR部门至少包含了几个方面分别是： 员工关系(ER) 薪资福利(C&B) 培训(Training) 招聘(recruitting) 行政与沟通(Admin & Communication) 安全(包括公司保安系统，医疗，公司生产安全， 统称Safety)。下面我们一起来看看肯德基的HR们都是如何工作的，感受一下啥叫专业。将通过以下几个方面来诠释人力资源管理的理念和一些方法
组织管理
主要实现对公司组织结构及其变更的管理;对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备;按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。对于这点我个人认为是肯德基做一点做得非常到位，不管你是公司的高层还是基层，每个人都知道公司的投诉电话以及投诉流程，你有任何的疑问或委屈都可以找到你的直接主管或更高一层直接进行沟通，他一定会耐心倾听你的心声并替你解决难题。你可以知道你主管的主管的主管电话以及其它联系方式，这不是秘密而是一种信任。这要是在中国的企业恐怕是很难很难，生怕你去他老大那里告状导致自身位置难保。百胜集团公司自成立以来一直致力于营造一种轻松、高效、团结、快乐的工作氛围，不管你来自那个品牌来自那个市场。只要你想象一下几万人一下子集结出现在公司组织的一年一度的管理组年会时，你就能感受到那是一种多么强大的组织能力。
人事信息管理
主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。这是非常关键的做法，我们中国人对于人事信息基本采取保密，而肯德基则采取共享。我们一起来体验一下它是如何共享呢?对于公司的高层干部一般采取公开全球招聘的形式，或者进行猎聘，对于其背景一定会详细的调查并确认。对于所有员工凡是在百胜集团有以往工作经历的，都要注明其过往的工作经历以及推荐人或直接上司的联系电话一一确认。对于重点培养的员工一定会确认其所在学校，所学专业以及毕业年份。对于公司内部所有员工的奖惩、晋升、转岗、辞退、辞职都会有记录可查，对于真正的人才公司是不会埋没的。
招聘管理
实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，管理面试结果到通知试用的全过程管理。 在这个环节上，我们中国人通常是如何操作的呢?走走过场一下，随意考试最后一人就决定其去留。要嘛就是托熟人介绍一下，走走后门蒙混过关。那肯德基是如何操作呢?首先一定先安排面试流程，不同的职务的面试流程是不一样的。通常可以分为集体面试和单独面试，每个人在参加招聘过程中机会都是一样的，不同的面试官所问的问题也是各不相同。你可以有不同的回答和答案，每个人都可以有自己的评价方式。最后的面试成绩也不是面试官一个人可以说了算的，而是根据面试官职务的不同可以评价的分数也会有所不同。
劳动合同
提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。合同通常分为2种：固定期限和无固定期限合同，其实这对于稳定员工的士气以及保证公司正常运营以及经营风险起到非常重要的保证。这是一种法律保护，保证双方的权利和义务，尤其在出现问题的时候合同非常关键，可惜我们的国人对此并不是特别的重视认为只是一张破纸而已。有时候还以为是卖身契，都不敢签字呢。肯德基非常重视合同管理，它只是在做一件事情。告诉你应该承担的责任和义务，告诉你公司能够给到你那些东西。大家一起共事一定要明明白白清楚，彼此是可以进行双向选择的。从不勉强任何人留在公司，对于正常辞职员工公司也从来不计较。不会因为你曾经离开过而拒绝你再一次加入，可中国的企业呢?恐怕有大多数的企业是有可能不欢迎老员工回来工作的。 培训管理
根据岗位设置及绩效考核结果，确定必要的培训需求;为员工职业生涯发展制定培训计划;对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理，对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。 我们国内企业大多没有培训这种概念，说白了就是培养人才。一般情况下，很多的国内企业都是很不情愿发钱培养人才害怕为他人做嫁衣的。那肯德基是如何操作的呢?培训是肯德基公司非常重要的一项基本企业文化和制度。不管你在任何岗位担任何种职务，都必须接受培训他人的义务以及被他人培训的权利。它的目的只有一个那就是免费帮你提升能力，帮助你快速的胜任本职工作快速融入团队。在高层的干部培训上公司会发重金外聘讲师，在中层有内部培训师和外部培训师共同进行培训。在基层同样也有训练经理和训练员团队共同培训，公司唯一的出发点就是希望你能够和企业持续成长，彼此达到共赢的目的。想成为一流的企业永远要明白一个道理：不管你曾经多么辉煌，只要你今天如果不学习，那就如逆水行舟不进则退。这也是为什么肯德基多年来一直被模仿却从未被超越的原因之一，那就是不断的学习成长、不断的创新、不断的超越自我。 考勤管理
主要提供对员工出勤情况的管理，帮助企业完善作业制度。主要包括各种假期的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置，以及调班、加班、公出、请假的管理、迟到早退的统计、出勤情况的统计等。提供与各类考勤机系统的接口，并为薪资管理系统提供相关数据。 以中国人常规的思维，认为你只要打卡了就算上班。但是在肯德基却不尽然，在公司内部不同的部门，不同职务他们的作息时间也是不一样。会根据公司的实际运营情况来确定具体的工作时间以及工作地点，通过绩效考核来规范考勤。由于肯德基的门店遍布全国各地，它并不能像普通的中小企业那样作息时间能够实行一刀切。所以公司采取的是凡是公司的管理组成员统一归公司人力资源部管理，凡服务组成员则采取属地归属原则公司授权给该区域内的管理组成员统一管理。这样可以帮助人力资源管理者把主要精力放到公司的战略人力资源规划上。
绩效管理
通过绩效考核可以评价人员配置和培训的效果、对员工进行奖惩激励、为人事决策提供依据。根据不同职位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求，系统提供多种考核方法、标准，允许自由设置考核项目，对员工的特征、行为、工作结果等进行定性和定量的考评。对于这一点，个人也是深有感慨呀。很多的中国人对于绩效考核打心里就不是特别的欢迎它的存在，确实呀，这个真不是个好东西。可是要不这么做，那组织如何管理团队成员呢? 肯德基对于管理组成员的要求非常严厉，但是对于真正有贡献于公司的人它从来不会埋没他的才华。在肯德基公司内部不同部门的绩效内容是不一样的，但可以肯定的是都是为在未了共同的目标努力着奋斗着，服务着公司的其它部门。绩效管理的根本原因在于保证组织的正常运转，因为一旦组织出现失控行为无疑将是致命打击。一个企业，不仅仅只是属于老板的。它还属于全体股东、全体员工以及顾客等各个群体，必须要为所有人负责。 福利管理
福利管理系统提供员工的各项福利基金的提取和管理功能。主要包括定义基金类型、设置基金提取的条件，进行基金的日常管理，并提供相应的统计分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的补缴、转入转出等。此外，提供向相关管理机关报送相关报表的功能。我不知道目前中国的本土企业能够为员工买五险一金的公司有多少呢?又有哪些公司能够让自己的员工无论是高层还是基层一个月内至少可以休息7天以上?又有那些公司 可以让自己的员工无论是高层还是基层一个月内至少有一次到2次的聚会或者组团出游?又有那些公司可以同时做到以上三点呢?我可以负责的告诉大家，肯德基真的做到了而且已经做了很多年了。在肯德基终端门店，所有的服务员都有机会和自己的管理组以及所有的伙伴沟通一次。在服务员之间，通过工会组织的家族活动私下可以进行交流公司工会组织免费提供活动经费，借此来增加公司团队成员之间的凝聚力和归属感。
工资管理
工资管理系统适用于各类企业、行政、事业及科研单位，直接集成考勤、绩效考核等数据，主要提供工资核算、工资发放、经费计提、统计分析等功能。支持工资的多次或分次发放;支持代扣税或代缴税;工资发放支持银行代发，提供代发数据的输出功能，同时也支持现金发放，提供分钱清单功能。经费计提的内容和计提的比率可以进行设置。肯德基公司非常体贴员工，在每个月的月初6号前公司财务部就非常按时的把工资打入员工的私人账户。从来不曾拖欠过员工的一分钱，一直以来都非常的诚信。如果遇到特殊情况，也会提前发公告告知每一个员工没有按时发放的真实原因。请问中国的企业可以做到这样的坦荡吗?我所知道的真实情况是这样的，一般中国企业在支付员工工资的时候都喜欢扣一个月工资，至于为啥要这么做呢?我想无非2个原因：一个是因为确实没钱支付，另外一个原因恐怕就是怕你走咯。 未来在人力资源管理，作为企业人力资源管理者以及经营者必须要具备的能力：主要包括调整力、感召力、亲和力、吸引力、专业力、影响力、商业力、推动力和创新力等八项指标，有关不同指标与HR工作的相关性以及对企业的影响主要表现在以下几方面。
一、 调整力让企业轻松迎接战略转变
当企业因不同发展阶段需要做出战略调整时，优秀的HR可以对此很快做出反应。从组织架构、部门分工到薪酬绩效，HR可以迅速调整，最快满足企业战略转变的新需求，做到企业资源的合理分配和全新整合。同时，拥有出色调整力的HR，也具备了长远的眼光，他们能够及时看到企业面临的潜在危机，并且及时地调整人力资源政策和战略，帮助企业避免损失。
二、 感召力激发员工热情
具备出色感召力的HR，可以向内、外部清晰的传递企业使命、愿景及企业文化，能够准确的按照公司价值观执行工作、有效激发起员工的工作热情，同时让员工对公司未来产生希望和憧憬，增加员工对企业的信任感和忠诚度，提升员工的工作效率。
三、 亲和力拉近与员工距离
与其他岗位不同，亲和力是企业HR一项重要能力，作为“维系”和“鼓动”员工关系的职位，HR要时刻让员工感到亲切感。让员工没有距离的与自己倾诉心声、表达对公司的真实想法、提出合理建议，这对HR自身工作开展和企业发展来讲，都具有十分重要的作用。
四、 专业力让公司体系更规范
掌握HR专业技能与方法，具有良好专业素养的HR，可以游刃有余的开展人力资源管理工作的各大模块。专业技能过硬的HR，可以对企业内部岗位进行准确评估、为企业招聘到最匹配的人才，并在此基础上为人才设计最有效的薪酬体系，同时还能推动内部员工的整体绩效，帮助公司打造一套规范、严谨的内部体系，为公司参与外部市场竞争提供有力支持。
五、 影响力让员工行为最匹配企业
抛开权力、职位层级，个人影响力还可以来源于让人信服的专业能力及与生俱来的人格魅力。具备个人影响力的企业HR可以很好地影响员工的意识及观念，对员工的工作态度具有导向性。通过影响员工的工作行为，让员工采取与公司需求最相匹配的行动，为企业创造最高的价值。
六、 商业力引导人资部门发挥最大价值
正如不少企业把人力资源管理上升到企业战略高度，HR也要完成相应的心态转变，从“人事可以做什么”到“我们能如何赚钱”是HR都要思考的问题。具备出色商业力的HR既了解企业的商业模式和盈利模式，又懂得在模式下如何创造价值。也就是说，他们既了解老板的商业思维、战略意图及企业价值创造的源泉，同时又了解市场与客户的需求，因此，他们可以发挥人力资源部门的最大价值，为企业贡献最强力量。
七、 推动力有效组织企业变革
企业发展到一定规模，创新和变革现有的业务模式及内部制度就变得十分重要。通常，HR的推动力会主要表现在能否有效地支持和组织企业的内部变革、对这一过程发生改革的各项制度，能否在新的组织中执行下去，这些都是企业发展中可能要面对问题，而HR强大的推动力，正是突破问题、解决问题的最大保证。
八、 创新力保证企业在市场竞争中获胜
企业HR具备创新力表现在方方面面，如创新的人资管理方法、创新的招聘渠道等等。在现今不断变化的市场经济中，创新力出色的HR能够很好的适应市场变化，善于选择和利用各种创新方法及渠道为企业创造更多价值，既保证企业发展能够符合市场变化、内部工作开展更高效，同时还能让满足新市场环境下用户的需求，保证企业在市场竞争中的获胜。
最后，我想和大家一起分享世界500强公司百胜餐饮集团的人力资源理念：如果你闪闪发光，我们亦可分享你的一份光明。其实这和肯德基今天为什么这么成功是有莫大的原因的，因为在中国几乎所有的企业管理中。都会面临一个头疼的人事问题，那就是：你怕我好，我怕你好。而肯德基和别的企业最大的不同恐怕就是它独特的企业文化：认同鼓励，追求卓越。对于他人取得的成功公司同仁是真正发自内心的认同他人的成功，并主动学习他人的成功经验借此来促进自己成长。对于新进的员工，老员工常怀疼爱之心以自己无私的心态认真的带训他人。对于在工作中通常是允许可以犯一些的错误的，鼓励他人成长并相信他人是能够改过自新的，并且从内心相信每个人所有的出发点都是善意的，彼此之间虽然是有竞争但更多的是合作。
采购与供应商管理这是一门源自英国的先进的企业管理方法，当今中国企业的采购与供应商管理可以说是非常的混乱和腐败。经常性进行人事调整，最根本的原因是因为这个岗位容易产生腐败。做为具备采购权利的管理人员利用手上组织所赋予的资源，和他人进行一些黑暗的交易。从而导致企业的利益受到损害，并且因此得罪了自己生意上的合作伙伴。究竟啥叫采购与供应商管理呢?调查发现很多从事采购的人员并不是十分的清楚。所谓采购指的是：在市场经济条件下,在商品流通过程中,各企业及个人为获取商品,对获取商品的渠道、方式、质量价格时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。供应指的是：指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。究竟啥样的采购与供应商管理才是合格的呢?是我们不知道呢还是没有执行到位呢?或者说是我们根本没有能力去做这样一件事情?下面将为大家一一揭开它神秘的面纱。
一个优秀的采购与供应商管理者最少应达到以下几个要求：
1. 提供不间断的物料、供应和服务，确保公司业务正常营运。
2.使库存投资和损失保持最低限度，资金得到有效的周转利用
3.保持并提高质量，确保所有物料符合公司的品质要求
4.发现或发展有竞争力的供应商，提高公司的综合实力
5.当条件允许的时候，将所购物资标准化方便降低管理成本
6.以最低的总成本获得所需的物资和服务，降低成本提高利润
7.在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系，同时建立和供应商保持精诚合作的关系。
8以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标
9.提高公司的竞争地位，保证供货的稳定性
肯德基是如何做到采购与供应商管理的呢?通过研究发现它其所有的物料采购从区域来区分的话可以分为国内和国际采购。凡是其核心的产品大多数情况下是通过国际采购来实现的，因为其核心产品用量最大。对品质的要求最高，对供应商的供应能力也会有较高的要求。通常对于这种大批量的采购，公司一般会采取现金采购一次性付款。这样做法有啥好处呢?第一从财务的角度来讲，现金付款从国际交易习惯是可以得到一定的返现。特别是交易金额大的时候这种折扣是不容小觑的。第二，确保合作伙伴的资金的正常运转，借此来提高合作伙伴的忠诚度。对于有关于核心产品相关的原物料，公司通常采取定点批量采购。这些配套提供物料的企业通常都是在各自领域做得很大的一些企业，都有各自的先进的管理方法和一定的市场份额。比如肯德基公司的汉堡提供者就是嘉顿，汉堡酱供应商就是联合利华等等，棕榈油的提供者是益海嘉里，通过这些企业实力我们可以清晰的看到其所供应的产品的品质是可以有保证的，即使出了任何的品质问题他们也是有能力解决的。至于其它一些无关紧要的包装材料，通常都采取属地原则由各市场根据公司的总体要求实行专供。所有的供应商均有属于自己的唯一ID编码，出现任何的品质问题公司可以马上第一时间找到相关的责任人。所有的物料全部由厂家直接送到公司指定的物流配送中心，全部进行一对一的及时配送。通过专业的物流供应商运送至全国各地的终端门店，这样可以保证其快速有效的直接供应门店无需再添加任何的库存管理成本确保门店营运正常。这样一来我们可以清晰的看到，其采取的是JIT的及时供应属于现代物流配送的一种先进方法直接降低了企业运营成本，间接的提升了企业的利润。同时为了方便终端的正常营运，公司管理层安排了专人驻店专门负责订货以及物料盘点工作。确保帐与实物相符，一旦出现异常马上分析问题并找到解决方案。同时马上约谈门店负责人，要求其查明原因并追究责任。 我们中国的企业又是如何运作的呢?据我以前的工作经历所知。大多数的国内企业不论是制造业还是服务业，所有的物料上至原材料下至包装材料都喜欢备一点库存美其名曰：有备无患。很多的物料账目都是不清不楚，不知道为何而备?呆滞物料无人问津，不知该如何处理谁来处理。成品、半成品堆积成山，业务部不闻不问。资金积压在仓库周转困难，财务部睁一只眼闭一只眼得过且过，反正只要有帐有实物就行管它呢?至于采购部门更甚，通过其手中的权利进行不合理的大量采购从中收取供应商的好处，捞完钱就滚蛋才不管呢?而做为公司的后勤保障的仓库管理人员，人微言轻无能为力解决这些问题，各自为政完全不顾企业的组织利益，都在盘算着自己的小九九。这是很多中国企业的通病，该如何解决这一问题呢,个人提供以下一些专业性的知识供参考。希望借此能够引起企业高层的重视，切实解决这一根本问题从而提升企业的整体实力。避免发现一有问题就马上裁人，不能得到根本性的解决。
1. 做为公司的经营者，必须要明白一个道理。采购在公司的利润中有着不可替代的作用，采购成本的降低就可以提升竞争力从从而带来销售业绩的提升，而且这种利润是占有主动权的。
2. 做为公司的采购人员，由于直接可以与市场接触，采购部门可以广泛地收听到各种信息，这些信息对销售、财务、研发和高层管理部门都有一定的意义，可以提高企业中其他部门的经营绩效，采购和供应管理部门收集到的信息可以间接的为企业做出贡献。
3. 采购与供应部门动作的有效性将直接反映在其他部门的运作上。当采购部门的运作会对其他部门的营运效率产生很大的影响
4. 采购部门能够保证企业在恰当的时间和地点获得需要的产品和服务，从而保证企业可以及时提供满足客户需要的产品，提高和维系客户满意度
5. 采购部门的行动还会直接影响到公共关系和企业形象。如果采购部门的行为为企业带来了良好的形象，就会和供应商建立良好的关系，带来企业持续的成本节减，增强企业的竞争力
6. 无论任何企业都必须要建立自己的战略规划，它包含了成本战略、差异化战略以及集中化战略和最优成本战略。
7. 做为公司经营者必须要搞清楚几个问题：采购什么?何时采购?何地采购?什么价格采购?谁负责采购?如何采购?采购多少?采购质量?为什么采购。
8. 必须建立好公司的采购流程，专人分开负责几个流程的操作，
如此一来可以避免有人从中搞鬼。一般来说共有八个步骤：需求的确定与采购计划的制定，供应源的搜索分析，定价，拟定发出订单，订单的跟踪与跟催，验货与收货，开票与支付货款，记录维护。
当今市场竞争激烈，没有倒闭的行业只有倒闭的企业。如何提高市场的竞争力，那便是有效的降低企业的各种成本，积极寻找合适的销售渠道。而采购是唯一可以掌握主动权的一种方式，中国的企业在这方面做得不是特别理想。最根本的原因管理层没有引起足够的重视，常常是过多的关注销售业绩而忽略采购的成本。殊不知如果采购成本的降低，直接可以降低生产成本。生产成本的降低可以提高企业产品的市场竞争能力，从而带来销售业绩的提升和利润的持续增长。可以说在未来的公司经营中主要利润来源点将是销售、采购、以及高效管理所带来的经济效益这三架马车，三者将呈现出相辅相成的局面缺一不可。 营运管理是连锁经营企业必须具备的内部业务管理能力，营运管理的范围涵盖整个终端销售门店的运营活动，包括：会员招募与管理、收货、订货、补货、内部转货、内部调拨、防损、盘点、保鲜、陈列、标示、广告与促销、销售、货物整理、设备保养与维护、保安(防火、防盗、防投毒、防爆)、收银、存包、退换货、赠品、人员(含供应商促销员)管理、企划与美工、保洁、市场调查、售后服务、送货、团购、总务及行政等工作。通过我对国内企业调查发现，很多的企业都只做到其中的一小部分而已，导致很多的角色经常性缺失。甚至还有很多的企业根本不知道有这回事情，企业管理层往往都是凭借经验做事情。我们一起来分享一下肯得基是如何进行业务管理的，首先认识它之前我先简单介绍下组织架构。营运部是隶属市场部和它同级别的是开发部和企划部以及研发部和品质部。前者负责市场维护，后者负责市场开拓，企划部负责市场营销、促销策划、新品推广。研发部负责新品开发。品质部负责各类检测、制作操作标准指导等各种有关于品质管理的事项。现在我们可以清晰的看到一个管理系统：团队配合团队，不同领域的专业人才协同作战共同面对市场。可以毫不夸张的讲，百胜集团在连锁经营领域里面的市场运营能力在全球范围属于绝对领先水平。那它分别体现在那些方面呢?经常光顾肯德基的顾客一定会有一种这样的感觉。去吃肯德基的地方感觉非常的方便，因为它的门店大多都是商圈内最好的位置。与此同时通常它的交通非常方便。为啥呢?因为它总是能够第一家进驻该商业圈。它是如何做到的呢，通过专业的人流测试技术、当地的消费水平、商圈的经营能力、开发商、物业的管理能力来进行综合评估的。开发一个新店最少需要经过三关的评估才能够确定是否开新店，第一关是市场部的市场开发专员的相关的实地研究考察提出开店需求。第二关由市场部经理亲临实地考察，同当地的供应商、物业、社区以及当地政府关系进行全面会谈后做总体评估。第三关需要报备总部的RSC(资源协调控制中心)项目部进行评估确认后后三者一致同意方可实施。
在终端门店管理上，主要运用了TA检测即所谓的食品安全鉴定和CHAMPS的冠军挑战计划和餐厅经理的绩效管理4个方面即所谓的：营业额的成长、利润管理、人员的发展、顾客满意度这三种管理方法来进行综合评估。在这里我个人觉得非常有必要解释一下这三种管理方法的好处，作为服务行业品质一致以来都是至关重要的。TA检测说白了就是食品安全，食品安全通过啥来体现呢?那就是时间和温度。不同的食品的保存时间和温度是截然不同的。所以必须通过制定、执行一系列的操作标准，才能保证时间和温度的正确性。CHAMPS检测在肯德基内部称为冠军挑战计划，它主要是为顾客提供优质服务而设定的。C代表的是美观整洁的环境，H代表的是真诚友善的态度，A代表的是准确无误的供餐，M代表的是优良维护的设施，P代表的是高质稳定的产品，S代表的是快速迅捷的服务。如此一来我们可以清晰的看到，肯德基的营运系统是由多个系统组合而成的。外人是难以模仿的，因为你即使学会的其中的一部分但你不可能全部都学会，最终你能做到的也只不过是模仿而不是超越。说到绩效管理我在前面的人力资源管理一章里面曾经的提到过，中国人是打内心就不愿意接受这东西。老觉得它就是和自己过意不去，其实通过这种评价这是在保护我们自己的劳动成果。为啥中国的企业总是留不住能人呢?最根本的原因就是他的功劳被人家抢了能人并没有得到他应该得到的东西。可以负责任的讲，在肯德基内部每个人的能力大家都是可以有目共睹的。你的付出没有人会去抢你的了，不是他不想抢而是根本抢不了。因为你不是有那4个绩效指标来衡量你的能力吗，一切用数据说话。做为终端的门店餐厅经理是肯德基最为重要的岗位，号称是肯德基品牌背后的英雄。我们也可以这样理解，好比大战之际前线的指挥人员是最为重要的。所谓营业额的成长说白了就是销售业绩的稳定增长，只有销售业绩的提升才有可能带动利润的提升。而利润的提升就是给投资者、管理者以及员工的最好回报，大家才有钱赚才是硬道理。顾客满意度有时候很难用一个具体的词来形容，但是可以用一个数据来表达那就是101%的努力。到底啥叫服务呀，就是及时满足顾客的需求并超出他所期望的。所有去过肯德基的朋友们，不管你啥时候去我们的前台服务人员总是第一时间有人能够发现你的存在。无论你去餐厅不管买不买东西，厕所的门永远为你打开着。说到人员的发展，这是很多企业的通病。不知道怎样去留人，坦白讲企业要留人很难。为啥呢?因为你今天可以把他留下来，那明天后天呢?无论你怎么留最后还是留不住，因为他总有一天还是要离开人世间的。那肯德基是怎样留人的呢?其实人并不是肯德基留下来的，而是人家自己留下来的。究竟是啥理由人家愿意留下来呢?下面为大家进行一一解密。在肯德基内部，有弹性的工作时间。你可以根据自己的实际情况自行调整你的上班时间。有良好的待遇，帮你买好五险一金。有合理的休息时间，每个月可以保证你最少休息6天以上。这里有轻松快乐的工作环境，让你远离办公室政治。这里有和谐的人际关系，没有人会欺负你在这里你会得到应有的尊重。在这里你可以根据自己的实际情况，自行合理的安排自己的工作时间。在这里公司不太会关注你怎么做，但会关注你做的最终结果。所有的这些其实说白了就是我们常常听到所谓的人性化管理，可是人性化管理并不是那么好管理的。很多人都喜欢在世界500强公司工作，因为它的管理完善待遇优渥事业稳定。要实施人性化管理的前提，必须要具备几个条件：
1. 你的这个平台必须要够大、够强才能够支付这些人力成本
2. 你的这个平台必须要有一定的知名度和美誉度
3. 你的这个平台必须要提供具有诱惑力的薪水和福利待遇
4. 你的这个平台必须要能提供他人想要的东西(如培训、尊重) 在很多人的眼中，连锁一定是很多店面的统一复制。其实事实上，可以毫不夸张的讲，在肯德基4000多家终端门店里没有一家门店是相同。可能大家会认为怎么可能呢?它不是都是统一的LOGO吗?那我就和你一起探讨一下这个问题吧，用事实来说明我的观点是否正确吧
1. 第一个不同点，那就是他所有的管理人员水平不一样，每个管理层的管理风格肯定是不一样的
2. 第二个不同点，那就是他所有的门店装修风格不一样，各自的地理位置也不一样
3. 第三个不同点，那就是他所有门店的商圈、消费者是不一样的。每个顾客的需求点也是不一样的，想要的服务也是不尽相同的
4. 第四个不同点，那就是他所有门店的开业时间不一样的，所积累的客户资源也是不尽相同的。
可是如果它啥都不一样那还怎么连锁经营呢，我想这是很多中国企业的困惑，也是很多想开连锁门店经营者的必须面对的难题。我来为大家一一揭秘吧
首先，在肯德基所有的门店里面在装修上几个地方肯定是相同的。第一个地方就是门店的进门处的招牌，第2个地方就是前台。 其次，他的企业文化、管理方法、操作标准、各种设备是一致的。所有的管理人员全部是经过公司系统培训合格后方可上岗的。 最后，在原材料的采购、配送上全部采取统一物流方式，确保所有货物供应及时安全抵达。
如此一来我们可以很清晰的看到一个现象，肯德基面对市场始终采取以不变应万变。但是呢在这种不变的情况下，却又采取一种动态的发展形势。不断的创新产品，优化管理系统，积极的培养人才，扩大市场份额，提高品牌的知名度和影响力。写到这里不禁让我想起古代智慧易经中的一句哲理：万事万物只有在动态中才能保持平衡，一旦失去动态进入到静态那就离死亡不远了。中国很多企业在创业时非常强悍，但最后你会发现它越来越不行。到底是啥原因造成的呢?其实很多中国的企业家在创业时除了想赚钱之外还有一点点个人的理想在里面。可随着生意的日益壮大和俗事缠身，难免忽略了自己当初为啥而创业。现在的商业社会不再是以前那种唯利是图的年代，人才也不是你想得到就能得到的。无论是消费者的消费方式还是企业经营的管理模式都发生了翻天覆地的变化，不管是人才的使用成本还是产品的工艺要求都在不断的提高。也许在30年前你完全可以凭着自己的满腔热血上门到处推销自己的产品，但是在互联网时代的今天这种传统开拓业务的方法将可能会彻底的淘汰掉。因为大家的消费方式正在彻底的改变，可以预料在不久的将来这必将是品牌的天下。而优质品牌更是一种无形的资源，可以毫不夸张的讲那个企业谁拥有品牌谁就拥有市场，没有品牌的最终都会面临淘汰的下场。到时候所有公司的业务部门将会淘汰很多的员工。因为不再需要销售，只需要培养、储备好运营人才，营销、推广品牌，保证货源和品质稳定，直接把门店开到最终消费者的身边去。一个知名品牌的诞生是需要很多的资源来支撑的，是一家企业里面多少代无数的优秀人才共同缔造而成。它是需要多年的沉淀和专注才能够完成的，并且在这个打造过程中还需要不断的接受挑战，接受磨练，接受不断的改进优化。这也是很多中国企业在品牌打造过程中最难跨过去的一个坎，很多时候无法坚持自己的理想，无法面对问题的存在。在企业管理过程中不想变动、不愿意改革久而久之就形成了一种惰性的企业文化，所有的企业只有在动态管理经营中才能保持永久的活力，正如道德经中所言：凡是没有生命的东西都是静止的。另外一个中国企业在经营过程中经常面对的一个问题：产品的定位和客户定位通常是非常之模糊，常常是做一段时间就转行。很难定下心来专注于一个行业，一个传统的经营思想：反正做啥都行只要有钱赚就行，真的害了很多人也成就了部分人。看到大家都投资的项目我也跟着投，大家不投的项目我也不投。这种现象在中国的商界经常出现，大家想想这样做下来风险能不大吗?竞争力太大利润肯定会少很多呀。我们想想肯德基如果没有自己的特色如何在市场上立足呢?更何况它还是一个外来的餐饮品牌?肯德基的西方快餐文化可以改变中国人的生活习惯吗?企业管理如果不执行本土化或者完全本土化可以吗?我一直在思考一个很有趣的问题，为什么1987年当年肯德基进入中国选择的原材料是鸡肉而不是牛肉或者其他肉呢。原来他通过市场调查发现中国人打出生那会就开始吃鸡肉，这个是一直以来的餐饮消费习惯是很难改变的。如果它选择了其它的肉类，我估计恐怕又得是另外一种结果咯。说了这么多只想告诉大家一个业务管理的真理：一定要找到所有事物它本来的规律加以利用，再找到合适的人和雄厚的资金，用科学系统的管理方法打造一个平台，让所有人在这个平台上自由的发挥尽展所能。
品质管理是Quality Control，以两个缩写字头，称为QC。 人的所属部门可能各不相同，大家可能认为所谓品质管理就是判定产品的好与坏，是检查的工作，这样想的人可能很多。但是真正意义上的品质管理并不是那样，而是全体员工的工作，所有一切工作的质量的提高。到底什么是品质呢?品质主要指定型的科学技术内在信息状态，作为企业要素的人力、人才、产品、服务等，都必须借助科学技术手段，不断的提升其内在的科技内涵，进行必要的信息化披露，准备接受质量标准的衡量和评测。具体而言，产品品质是指产品所具备的一种或几种为达到客户满意所具备的固有特性。一个优秀的品质管理的前提条件有哪些因素呢? 1、人力 Man：员工是企业所有品质作业、活动的执行者。
2、设备 Equipment：机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。
3、材料 Material：巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。
4、方法 Method：企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。
5、环境 Environment：外部竞争、生存环境;内部工作环境、工作现场及氛围。
品质管理有哪些流程呢?
1。QCC：品质保障圈。包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，TQC等
2。IQC：进料品质检验。企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。IQC正是在此基础上建立的，它的作用是保障企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不同，这个部门的人数也会有所不同，可设立课，组，班，也可单独一个(规模标准决定)(全检，抽检)
3。IPQC/PQC：制程检验。在物料验收后，由于批次抽检及库区存放等原因，这一过程中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。从而提高制程品的成材率，降低成本
4。FQC：这是一个全面的单位。叫入库检验，也叫终检(制程)。在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。在这个过程中，FQC将对产品进行全面的品质检查，包括包装，性能，外观等。保证入库品的性能，外观，包装良好且符合要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。
5。QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质
6。：品质客诉处理工程师。这是一个对外进行品质说明，处理，协调的一个单位，它是直接与业务端及客户端进行协调，说明，处理的一个单位。包括系统文件控管，客诉8D回复，程序文件制订等
：全面品质管理。它是一个新的管理理念，是把品质深入到成本，交期等领域的一个新概念。在原有的基础上对更多领域做出了要求，从而提高企业信誉进而更全面的对品质进行控管。
中国企业传统的品质管理主要是仅针对内部来料管理，而往往忽略对供应商的品质管理。对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。我们国内的企业通常都不具备这种品质管理的概念，常常以为品质是品质管理部门的事情。 不可否认，品质是一个企业的生命，也是一个企业综合实力的真实体现。尤其在当今行业内市场竞争激烈而消费者要求不断提高的情况下，品质管理变得尤为重要。肯德基是如何进行品质管理的呢?它的一些方法是否值得我们借鉴呢?一说到品质，我第一时间想到的词就是安全。而食品安全又是安全中的安全，它是如何保证这种安全的呢?
1. 所有的原材料全部采取统一采购，统一专供的方式，在材料入
库管理上全部采取ERP系统管理。把所有提供物料对应的供应商全部都是编上唯一的ID号码，可以随时随地盘点物料。一旦出现食品安全事故可以马上在第一时间找到相应的责任人，避免事态的严重发展把可以损失降到最低。
2. 所有的生品和熟品全部分开，成品和半成品全部分开。冷冻品和冷藏品分开。所有的原物料全部标注保存时间、废弃时间。
3. 所有的物料必须提供官方第三方检测报告，通过权威检测报告
来检测和企业内部检验部门共同监督品质。
4. 所有的设备提供商，必须提供定期维护和非定期维护服务。提
供技术参数，确保营运的正常的运转
5. 公司品质管理团队将对公司内外的品质负责，负责制定为保证
品质的标准化作业操作指导书和品质管理体系。
可以很负责任的讲，我在KFC工作的4年里。从来没有见过肯德基出售过过夜产品，公司也从来不提倡使用、出售过期产品，对食品的品质、安全高度重视。所有的包装出售给客人的产品全部是使用一次性的餐具。不管每天晚上业务无论多晚多忙，所有的工作人员一定会在第2天开店前把所有的设备、地板、厕所全部清洗、冲洗、消毒。我相信国内的企业也同样可以做到这一点，但是你能坚持20xx年20xx年吗?我可以很肯定的告诉各位国内的企业家们，肯德基真的做到了而且已经坚持很多年啦。原因很简单，公司把这种行为变为一种习惯，如果不去做大家会觉得很不舒服。肯德基为了保证原材料供货品质它在选择合作伙伴时非常的严格，我就随便说几个大家熟悉的品牌吧。联合利华、嘉顿、雀巢相信大家都不会陌生的，可以说他们在各自的领域都是各自行业内的龙头企业。一个真正在国际上响亮的品牌，其实是靠很多知名品牌共同成就的。品质是品牌的基础，也是一个企业的软实力。说到品牌2个字，我个人认为非常有必要解释一下。何谓行业品牌：指的是在行业内名气稍大，但外行人似乎不太认识。比如你拥有很多在这个行业内的专利技术，比如中国人所熟悉的格力它就是搞技术的。还有一种企业的名字它在消费者心中非常的熟悉，我们通常叫做终端品牌。比如我们的家电业老大海尔、IT领域的联想。这种终端品牌通常非常注重品质，有一套非常完善的品质管理方法和管理人才。做终端品牌消费者对品质的要求通常都是要求极高的，他们直接使用消费，好不好他们是有绝对的话语权和决定权。他甚至可以决定你这家企业的生死甚至整个行业的生死，只有当终端消费者认可你这个品牌。你产品的销售渠道即所谓的代理商，批发商才会理你。所以说：品质决定销路，销路决定品牌质量的高低。我们国内企业其实并不缺品质管理的方法，也不缺品质管理的人才。缺少的是品质管理的理念，而这个在短期内恰恰又是难以提升的却又是必须要提升的。
信息管理：这是一个新兴的管理学名词，为啥要信息管理呢?简单讲：信息管理就是人对信息资源和信息活动的管理。至于为啥要管理的原因就在于在企业管理经营过程中，信息往往代表着无数的商机和风险。为了让朋友们清晰的了解信息管理的内容，我把它分类如下： 1、按管理层次分类：宏观信息管理、中观信息管理、微观信息管理;
2、按管理内容分类：信息生产管理、信息组织管理、信息系统管理、信息产业管理、信息市场管理等;
3、按应用范围分类：工业企业信息管理、商业企业信息管理、政府信息管理、公共事业信息管理等;4、按管理手段分类：手工信息管理、信息技术管理、信息资源管理等;
5、按信息内容分类：经济信息管理、科技信息管理、教育信息管理、 信息管理必须符合2个要求方可：1.及时2.准确
当前在信息管理过程中主要的管理模式有哪些呢?一起来了解一下 (1)信息独裁只有极少数人有权获得信息;
(2)信息无政府状态人人都可以构建自己的信息系统，处于混乱状态;
(3)信息民主信息流可以自由流动，但处于可控状态;
(4)信息大使超出了单个机构的范围，信息更加民主化，在企业边界建立了信息“大使馆”。
任何一家企业在经营管理过程中，有几个信息必须要管理好。简单讲可以分为5种：人事、财务、技术、业务、市场。人事资料可以看出一个企业的综合实力和人才储备能力，通过这些内容可以发现该公司的战略布局。通过财务数据研究可以发现它的经营水平，对于成本控制和赢利水平如何。通过专业的技术成果可以发现它的创新能力、研发能力如何。通过业务数据分析可以知道它的市场竞争能力和市场占有率。市场信息包含了政府、消费者、同行竞争者等相关范围，不了解这些情况就等于是慢性自杀。在当今社会是一个信息泛滥的时代，很多信息必须经过过滤、分析、确认后才能确定其真实性和可靠性，那么信息管理在未来企业经经营管理过程中将变得尤为重要。那肯德基是如何进行信息管理工作的呢?简单将可以分为内部和外部两个部分，内部的信息管理主要采取无纸化管理。所有的内部沟通、工作下达全部由邮件完成。所有的程序文件全部由专门的部门实施专人管理，非该负责人员是无法接触到机密文件。所有的专人负责的各个信息管理人员，均有在公安机关进行备案防止泄密。公司在组织架构上进行调整，不相容的岗位是杜绝由一人承担。比如财务岗位的会计和出纳。与此同时非相邻工作岗位的员工是不可以打听其它部门的信息，比如：市场开发人员去打听公司内部的财务状况，营运部门人员去打听采购部门的事情。所有的不对外公布的各类资讯，均受到监控和监督。公司管理层非公司明确授权，任何人不得以公司的名义发布任何相关消息。所有人都有权利揭发违法公司规定的行为，在公司内部不论职位高低每个人都知道自己上级的上级电话。有任何问题都可以及时反映及时处理，不管是建议还是投诉。每个人都有各自明确的职责范围，掌握着各自部门的信息，都有各自的权利和义务。一旦出现问题，第一时间就可以找到相关的泄密人员。对于公司外部的信息管理，全部由公共关系部门人员负责处理。比如：发布一些对外的重大信息，或者是重大事故的通报，或者是顾客的直接投诉，竞争对手的资料收集，政府公共事务信息收集等等全部由专业人士进行集中分析处理。中国的很多企业在信息管理方面确实是非常的欠缺，一方面是企业家们本身根本不重视这些情况，没有这种意识。另一方面是中国的企业的高管在信息管理方面有时候表现得非常的保守，拒绝和其他人员分享导致很多信息都掌握在自己的手上容易错过最佳的决策时机。毫无疑问在未来的世界，谁掌握信息谁就掌握市场的动态发展。中国有句老话：成也萧何，败也萧何。用它形容信息管理一点也不过分，信息管理好无疑将会给公司带来一定的效益，管理得不好很有可能会带来毁灭性的打击。在未来的世界里，将会有越来越多的外国企业带着资金、人才来中国市场上火拼。如果你对你的对手一无所知，想想是多么可怕的一件事情。因此要解决这个问题，必须要先解决2个难题。一个是信息管理的意识，另外一个是信息管理方法、以及信息管理人才。第一个难题在短时间内很难提升，第2个相对第一个而言稍微好解决一点。由此可见，信息管理任重而道远需要提升的地方实在是太多。我相信大家一定听说过三聚氰胺事件导致三鹿这个品牌彻底的消失，以及从前有一个叫做三株的品牌曾经也是风靡一时。很可惜大浪淘沙大多数时候企业和人一样的，信息就是企业的大脑和眼睛，如果失去了这些处理不当最终劫数难逃。想想这些企业的最终的命运往往和企业的信息管理水平也是息息相关呀。通过上述所有的分析，不难看出一个真理：信息管理的水平在未来几乎关乎企业兴衰的命脉，要想让自己的企业生存下来并不容易。你不但要了解自己，更需要了解竞争对手。就好比一个舞台一样，你不能只关注主角也要关注配角。你不能只关注导演的水平，也要关注观众的感受。忽略任何一个环节，将带来不可预知的风险。
总 结
通过上述这么多的专业知识的介绍、实战经验的分享，通过调查研究发现KFC真正成功的秘诀其实很简单：那就是我个人认为它不是在卖产品，也不是在卖系统，更不是在卖品牌，而是在卖平台。但是想要实现卖平台，前提是必须要先有品牌支撑，想要实现卖品牌，必须要先有系统做支撑。想要实现卖系统，必须要先有产品做支撑。为了方便读者好理解平台的意思，我用日常生活中的一个案列来说明这个情况吧。我们都知道无论你是修一层还是100层，要做的第一件事情就是打地基。而地基通常就是我所讲的产品的意思，那是基础不可缺少。如果房地产开发商认为有必要想要造座世界第一高楼，成为一个城市标志性的建筑。(如广州市的小蛮腰)，那么这个小蛮腰就是我所说的品牌的意思。可是如果你是单独造一座这样的建筑，必然会遭到其他的人反对。你必须通过专业的审查、行政审批、城市规划、项目施工等等一系列的配套工程来实现这一个目标。而这个目标就是我所说的系统的意思，是为了配合品牌的正常运作必须要进行的一系列的动作。完成整个上述所有的程序，我们就知道他未来有啥用途?大家可以把它做电视塔或者做观景台，或者公众聚会场所、商场等等，而这些所谓的各种用途就是我所讲的平台的意思。肯德基的产品是什么呢?我相信很多了解肯德基的朋友马上可以回答我：是鸡。但是我所说的产品其实指的是肯德基的核心产品，那便是允指原味鸡。而它就是江湖传说中有13种神秘配方的鸡，号称在全球范围内除此一家别无分号。可是光有核心产品还不行，就算再好吃经常吃也容易吃腻。
肯德基为了留住顾客，这时候又研发出了拳头产品(畅销产品的意思)，比如：烤翅、薯条、蛋挞、香辣鸡腿堡等。可是这样下去，时间一长也不是个办法。尤其是那些经常光顾肯德基的老顾客，吃着吃着就不想吃了。为了留住老顾客，没有办法只能开发新产品。可是一旦开发新产品，成本又上去了。不开发新品，竞争对手又容易模仿。况且新品上市后成功或者失败谁也不知道是啥结果。它是如何来解决这一纠结的问题的呢?
第一， 所有的产品在开发过程中必须保持一个原则，必须便于复制、制作简单、方便基层员工掌握。
第二， 所有的新产品的开发频率不能过于频繁，所有的配套设备尽可能的重复使用，尽可能保证每个月一次的幅度。
第三， 所有的新产品的开发尽可能的联合主要供应商一起承担风险，如果新品开发成功就大批量采购其提供的物料，如果失败了就风险各承担一半。
第四， 凡是所有深受消费者喜爱的新产品，肯德基立即将它转为长期供应产品借此来增加产品的多样性和销售业绩的提升。如果发现上市后的新品表现没有达到预期目标，立即终止该项目的所有进展尽可能的把损失降到最低。并分析失败的原因，避免下次重复出现。
肯德基的系统我个人认为那是非常之复杂的，外面的企业是很难复制的。在公司内部大到企业的战略规划，小到一个打扫厕所的方法都可以说是一个系统。它的系统是由很多岗位中不同的标准组成，我个人认为其中比较厉害的就是冠军(CHAMPS)挑战系统、TA检测系统、人才储备系统等等。很多的企业家众所周知，连锁经营业务其实真的是很难管理好的。因为他们通常离总部很远，而且都是分驻在全球各地。很多业务经营情况不太好掌控，而它的冠军挑战系统就是针对终端门店得管理而开发的。在肯德基内部有一个冠军俱乐部，凡是进入该俱乐部成员的餐厅伙伴将会受到公司高层的亲自接见和表彰。号称冠军中的冠军，他们分驻在全国各地，而这些餐厅大多都是肯德基的精英部队。这些餐厅的管理无论是营业额的成长、人员的发展、利润的管理以及顾客的满意度都是无可挑剔的，绝对是连锁餐饮行业中的精英中的精英。他们都是对肯德基公司绝对忠诚、拥有优秀的专业技能，具备良好的职业道德的职业经理人。TA检测主要是为针对食品安全而设置的检测系统，主要的检测对象是：餐饮原物料、半成品、消毒品、包装品、餐饮设备的保养维护、餐厅环境、员工自身的卫生等等。做为餐饮行业最难掌控的就是食品安全。光是靠一个企业或者是一群人是难把它做好的，而且它会面临很多的流通环节。对于餐饮行业来讲这本身也是一个潜在的最大危机，稍有不慎便会粉身碎骨死无葬身之地。说到人才储备，不得不说黄埔军校计划。黄埔军校的计划主要是为储备人才而开发的系统，在这里有一流的师资，一流的实习基地，一流的专业的技能培训，通过培训考核通过将可以拥有一流的待遇，一个灿烂的前程。最有意思的是它是对所有人开放的，无论是来自公司内部或者外部成员都可以有机会申请成功。说到平台，熟悉肯德基的朋友们都知道其实它是隶属于百胜餐饮集团的旗下的一个品牌，和它一起的兄弟品牌还有必胜客、塔可钟、东方既白、小肥羊等。其实这些品牌之间他们是有很多的联系的，比如人力资源政策、采购政策、物流配送等等。今天的百胜它如果想去收购其他任何一个餐饮品牌都不是困难，因为他的各种渠道已经形成。就像跟吃饭一个样，只是多了算筷子而已。这就是平台的威力，我们可以想象如果这些品牌联合促销、联合攻击竞争对手，想想那是一件多么可怕的事情。所产生的威力绝对是不可小觑的，换就话说即使其中的个别品牌不惜与对手同归于尽，它还是可以有机会再东山再起的因为渠道还在嘛怕啥。所以现在很多的世界500强企业不少都在追求品牌的多元化，以防止各种经营风险导致品牌出现危机甚至企业死亡，不正是平台价值的真实体现吗?很多的中国企业家英年早逝劳累过度，就是因为企业没有系统做为支撑。一换人就容易产生动荡，一有动荡就茶饭不思。所以中国的企业家要想活得轻松一点，必须要做到一点:“铁打的营盘流水的兵”。无论谁来谁走都影响不了这个平台，运用系统来控制平台有序的进行工作。那么我真的要恭喜你。您真的可以高枕无忧了，因为你在与不在都是一样的。只有一个具备标准化的平台，才能在复杂的市场竞争中永远不败。所以什么叫专业，就是把复杂的事情简单化，把简单的事情不断的重复化。什么叫卓越，就是在专业的基础上不断的把简单的事情重复、优化、改进、创新一直持续下去。
在餐饮文化迅速发展的今天,快速便捷成为我们所追求一种用餐方式。而快餐业的兴起正符合了我们的需求。作为快餐业的代表领军人物——肯德基,其美观整洁的环境、真诚友善的接待、准确无误的供餐、优良维护的设施、高质稳定的产品、快速便捷的服务的严格标准,注重细节的理念,正是其迅速在中国市场发展壮大的原因。以下是本站小编为大家整理的关于肯德基成功之道，欢迎大家前来阅读!
肯德基成功之道
管理之道——用标准化化繁为简
分享人：餐厅优化部副总裁 张朝阳
先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?
餐厅优化部在其中承担着重要的职责。这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。直到各部门测试认同后，项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。
肯德基20xx年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。
正因为有了标准化的培训手册，行动力大大提升。其速度甚至可以快到今天开会决定在所有的收银机上增加一个产品设键，明日一早开业时所有的门店均已准备停当，由标准化带来的行动力也打破了快餐业不能做菜单整体革新的传统观念。
肯德基一年要推出20多种新品，每种新品涉及多种原料，各有保存期和储存条件，如果不按照标准化说明摆放，员工就会出现进库找不到货的情况。烹制过程亦是如此。
每个产品都有一个严格的备制周期，备多了就会过了最佳赏味期，备少了断货会引起消费者不满。除了店长的经验判断，肯德基的销售系统会提供技术分析，预估在什么时点烹制何种食品，用技术手段来代替模糊的人工判断。
产品之道——好味道温暖走心
分享人：肯德基企划副总裁 何勇
抓住一个人心，先要抓住他/她的胃;若要相伴一生，那就得靠气味相投。肯德基从初入中国时的“奢侈品”到如今的大众品牌，中国人的收入和饮食结构都在悄然改变，肯德基通过怎样的产品之道来捕捉消费者的变化呢?
之一，恪守本分。肯德基的本份是做好产品，说起来容易做起来难。肯德基在品牌创立之初就定下原则：为消费者服务，提供其最希望吃到的食品。作为75年历史的品牌，要符合中国主流的价值观，则必须在传承的基础上进行创新。
除了保留经典产品，肯德基更推出甜咸搭配的早餐粥、米饭、豆浆、燕麦堡、烤鸡翅，乃至十几年前从澳门引进的葡式蛋挞配方。肯德基每年推出近20种新品，每一种新品背后都有一个饮食文化的故事。
之二，沟通。民意的力量随着社交媒体的崛起。信息的扁平化和透明化使得企业与消费者之间建立起双向沟通机制。消费者渴望拥有对产品的归属感，甚至一同参与到企业产品的决策中来。
在20xx年进行的“炸鸡大PK”，通过民意海选来决定吮指原味鸡和黄金脆皮鸡哪个能够代言肯德基。最终吮指原味鸡以不到一百万票的优势险胜，继续保留在肯德基的菜单中。当把决定权交给消费者时，他们会珍惜并且尊重选择的结果。
之三，走心。入胃容易入心难，消费者购买一次产品，与商家之间仅仅是买和卖的关系，品牌跟消费者能牵手多久，最终成为朋友，则要取决于品牌的温度。做朋友绝非易事，因为朋友要交心。
除了做好产品，肯德基定位的主基调是，代表主流价值观，成为生活中受欢迎的一分子。20xx年肯德基以品种量刷新了消费者的味觉体验之后，20xx年在此基础上精选了新菜单，为消费者推荐精华新品，果真取得了不俗的成绩。
除了产品、沟通和走心，作为一个餐饮企业，服务与产品也同等重要。除了24小时门店服务和外卖服务，20xx年肯德基开始对门店逐步升级，一改快餐风格，家庭餐厅的布局营造出悠然闲适的生活氛围，推开门就是家，让人愿意在此与好友共聚或是独享私人时光。
那些时髦的数字一族也可以忘记钱包，在上海和杭州，进餐厅前先用手机点餐，到店即可自取。据了解，肯德基宅急送的客户亦有70%通过数字钱包下单。
每一种变化，肯德基都及时捕捉到了，而且转化**们再自然不过的一种生活场景。
供应链之道——保障企业的“生命通道”
分享人：首席后勤执行官 陈玟瑞
企业的成功离不开供应链管理。在保障全国4800余家门店正常运作的过程中，肯德基如何保障“生命通道”的顺畅呢?
针对中国市场，肯德基的供应链管理发展出九大特点：立基全球、扎根中国、质量为先、多元策略、积极管理、食品安全、有序竞争、上游延伸、新品研发。
对于肯德基这样的大型餐饮企业而言，供应链管理并非简单的采购。每天面临数量众多且种类繁杂的采购需求，只有通过科学系统的管理才可能满足、并保证几千家餐厅供应的高效、稳定与安全。这九要点这背后，是肯德基完整的一套供应链管理体系。
肯德基供应链体系中有几个关键要点：
采购模式：直接管理供应商餐饮企业供应链采购通常有两种，一是由终端企业直接管理供应商，二是通过一级供应商外包采购。由于中国市场的特殊性，为了保障食品安全，肯德基采用第一种方式，将管理的源头直伸向物料的源头。这一方式虽然管理造成很大的压力，但是能够及时监测并且分散供应商分险。
多元策略，鸡蛋不放在一个篮子里使用单一供应商，对企业管理相对简单，但风险高度集中。一旦这个供应商出了问题，后患和危害难以估量。另外，这种情况，双方利益捆绑太大，无法进行有效监督和牵制。因此肯德基选择不把鸡蛋放在一个篮子里，采用多元策略。
除上述两点之外，肯德基为了精益求精，还采取了一系列措施为食品安全保驾护航，比如于20xx年首家在中国设立食品安全管理部，管控供应链上可能存在的风险。对供应商做不定期的飞行检查，建立吹哨人制度，鼓励供应商企业的内部员工来提供食品安全隐患的线索等。
没有一家企业可以轻易成功。肯德基，一家来自美国的快餐能够让中国消费者追随20xx年，自有其成功秘诀：产品是王道、是基石，老老实实坚守本分，兢兢业业从不怠慢;与此同时，把住时代变化的脉搏，时时刻刻不忘记创新。
人才之道——找“对”的而非“最棒”的人才
分享人：首席人力资源官 罗淑莹
作为一家高速发展的服务型企业，肯德基以人为本的理念充分体现在人才的培养和发展中。
肯德基的人才培养之道，首先是强调自我发展，培养员工的主人翁精神。如果没有学习意愿，再好的辅导和培训机制也不会起到作用。因此员工从了解自己开始，了解自己的EQ，需要怎样的培训来获得成长，有了这个基础，才会在员工中推行导师。
其次是全员领导。肯德基是一个关于人的业务，每位员工都是个人贡献者，不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力，因此在不同的发展阶段量身定制培育计划对每位员工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同时，肯德基强调的是培养“对”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求，有些要求有洞察力，能带领团队，有些要求有策略性，把对的人放在对的岗位，就能造就胜任力。百胜特色的角色胜任力在于快速建立对岗位的知识(Knowhow)，既要知道是什么(Know)，也要知道如何解决(How)。
第三让员工成为行动的驱动者。百胜所用的人才培养公式是：百胜领导力=基本领导力+百胜特色的领导力，成为零售企业的黄埔军校，让人才从管理培训生和储备经理开始，在实践中全方位考查员工的能力，肯德基亦如此。在“立足中国，融入生活”的总策略下，人才培养也着眼“在中国，为中国”，以期获得对本土消费者的洞察。
一旦人才从评估考察中脱颖而出，企业会对其进一步加速培养。在整个培养的阶段，可以看到，个人贡献者强调的是专业能力，成为绩效管理者时要负责带团队，成为中层管理者后还需要管理更大的团队，履行更多的职责。昨天的成就并不能带领人们走向未来，而着眼未来的人才战略造就了肯德基的活力。