在餐飲文化迅速發展的今天,快速便捷成為我們所追求一種用餐方式。而快餐業的興起正符合了我們的需求。作為快餐業的代表領軍人物——肯德基,其美觀整潔的環境、真誠友善的接待、準確無誤的供餐、優良維護的設施、高質穩定的產品、快速便捷的服務的嚴格標準,注重細節的理念,正是其迅速在中國市場發展壯大的原因。以下是本站小編為大家整理的關於肯德基成功之道，歡迎大家前來閱讀!
肯德基成功之道
管理之道——用標準化化繁為簡
分享人：餐廳優化部副總裁 張朝陽
先來想象一下肯德基的日常運作場景：33萬名員工，4800餘家門店，分佈在全國超過1000座城市鄉鎮。當總部決定在全國門店同一時間推出15款產品時，這些門店是如何做到協同一致呢?
餐廳優化部在其中承擔著重要的職責。這一部門的宗旨是“凡事皆可優化”。優化之後便轉為標準化，讓政策方法執行不走樣。肯德基的竅門是3S，即Simple(化繁為簡)，Short(言簡意賅)，Specific(目標明確)。
在確立標準化之前，優化部門會反覆看體系設計是不是太複雜，是不是有太多的學理。步驟越複雜，執行的偏差就越大，反之，越簡單精準度就越高。
從新產品研發開始，雖然這是由研發部門和企劃部門主導，但是當新品雛形出來後，會組成一個由企劃部門領導的專案小組，標準化團隊成員加入其中，制定原物料包裝的尺寸規格，生產操作程式，原物料人力配置，工作流的動向以及訂貨流程。
同時這一流程的合理性還需要經過模擬來檢驗。新品上市前，餐廳優化部聯合各部門在一家門店由內部員工實景演練。從廚房物料的擺放、烹製到收銀機相關產品按鍵的設定，逐一檢驗整體工作流程、動線以及食品安全情況。直到各部門測試認同後，專案小組要提前90天完成產品的操作圖卡、視訊光碟，為從事一線培訓的工作人員提供便利。
如今藉助於企業內部的e-learning平臺和微信，相關標準化培訓手冊可以迅速傳送至全國門店，在平臺上，管理團隊可以實時瞭解誰在學習，學習的效果如何。
肯德基20xx年選單革新之時，一次性推出15種產品，從供應鏈管理到店內裝置和系統升級以及人員培訓，這都是一場大考驗，33萬餘人同時參戰，還要確保萬無一失。
正因為有了標準化的培訓手冊，行動力大大提升。其速度甚至可以快到今天開會決定在所有的收銀機上增加一個產品設鍵，明日一早開業時所有的門店均已準備停當，由標準化帶來的行動力也打破了快餐業不能做選單整體革新的傳統觀念。
肯德基一年要推出20多種新品，每種新品涉及多種原料，各有儲存期和儲存條件，如果不按照標準化說明擺放，員工就會出現進庫找不到貨的情況。烹製過程亦是如此。
每個產品都有一個嚴格的備制週期，備多了就會過了最佳賞味期，備少了斷貨會引起消費者不滿。除了店長的經驗判斷，肯德基的銷售系統會提供技術分析，預估在什麼時點烹製何種食品，用技術手段來代替模糊的人工判斷。
產品之道——好味道溫暖走心
分享人：肯德基企劃副總裁 何勇
抓住一個人心，先要抓住他/她的胃;若要相伴一生，那就得靠氣味相投。肯德基從初入中國時的“奢侈品”到如今的大眾品牌，中國人的收入和飲食結構都在悄然改變，肯德基通過怎樣的產品之道來捕捉消費者的變化呢?
之一，恪守本分。肯德基的本份是做好產品，說起來容易做起來難。肯德基在品牌創立之初就定下原則：為消費者服務，提供其最希望吃到的食品。作為75年曆史的品牌，要符合中國主流的價值觀，則必須在傳承的基礎上進行創新。
除了保留經典產品，肯德基更推出甜鹹搭配的早餐粥、米飯、豆漿、燕麥堡、烤雞翅，乃至十幾年前從澳門引進的葡式蛋撻配方。肯德基每年推出近20種新品，每一種新品背後都有一個飲食文化的故事。
之二，溝通。民意的力量隨著社交媒體的崛起。資訊的扁平化和透明化使得企業與消費者之間建立起雙向溝通機制。消費者渴望擁有對產品的歸屬感，甚至一同參與到企業產品的決策中來。
在20xx年進行的“炸雞大PK”，通過民意海選來決定吮指原味雞和黃金脆皮雞哪個能夠代言肯德基。最終吮指原味雞以不到一百萬票的優勢險勝，繼續保留在肯德基的選單中。當把決定權交給消費者時，他們會珍惜並且尊重選擇的結果。
之三，走心。入胃容易入心難，消費者購買一次產品，與商家之間僅僅是買和賣的關係，品牌跟消費者能牽手多久，最終成為朋友，則要取決於品牌的溫度。做朋友絕非易事，因為朋友要交心。
除了做好產品，肯德基定位的主基調是，代表主流價值觀，成為生活中受歡迎的一分子。20xx年肯德基以品種量重新整理了消費者的味覺體驗之後，20xx年在此基礎上精選了新選單，為消費者推薦精華新品，果真取得了不俗的成績。
除了產品、溝通和走心，作為一個餐飲企業，服務與產品也同等重要。除了24小時門店服務和外賣服務，20xx年肯德基開始對門店逐步升級，一改快餐風格，家庭餐廳的佈局營造出悠然閒適的生活氛圍，推開門就是家，讓人願意在此與好友共聚或是獨享私人時光。
那些時髦的數字一族也可以忘記錢包，在上海和杭州，進餐廳前先用手機點餐，到店即可自取。據瞭解，肯德基宅急送的客戶亦有70%通過數字錢包下單。
每一種變化，肯德基都及時捕捉到了，而且轉化**們再自然不過的一種生活場景。
供應鏈之道——保障企業的“生命通道”
分享人：首席後勤執行官 陳玟瑞
企業的成功離不開供應鏈管理。在保障全國4800餘家門店正常運作的過程中，肯德基如何保障“生命通道”的順暢呢?
針對中國市場，肯德基的供應鏈管理髮展出九大特點：立基全球、紮根中國、質量為先、多元策略、積極管理、食品安全、有序競爭、上游延伸、新品研發。
對於肯德基這樣的大型餐飲企業而言，供應鏈管理並非簡單的採購。每天面臨數量眾多且種類繁雜的採購需求，只有通過科學系統的管理才可能滿足、並保證幾千家餐廳供應的高效、穩定與安全。這九要點這背後，是肯德基完整的一套供應鏈管理體系。
肯德基供應鏈體系中有幾個關鍵要點：
採購模式：直接管理供應商餐飲企業供應鏈採購通常有兩種，一是由終端企業直接管理供應商，二是通過一級供應商外包採購。由於中國市場的特殊性，為了保障食品安全，肯德基採用第一種方式，將管理的源頭直伸向物料的源頭。這一方式雖然管理造成很大的壓力，但是能夠及時監測並且分散供應商分險。
多元策略，雞蛋不放在一個籃子裡使用單一供應商，對企業管理相對簡單，但風險高度集中。一旦這個供應商出了問題，後患和危害難以估量。另外，這種情況，雙方利益捆綁太大，無法進行有效監督和牽制。因此肯德基選擇不把雞蛋放在一個籃子裡，採用多元策略。
除上述兩點之外，肯德基為了精益求精，還採取了一系列措施為食品安全保駕護航，比如於20xx年首家在中國設立食品安全管理部，管控供應鏈上可能存在的風險。對供應商做不定期的飛行檢查，建立吹哨人制度，鼓勵供應商企業的內部員工來提供食品安全隱患的線索等。
沒有一家企業可以輕易成功。肯德基，一家來自美國的快餐能夠讓中國消費者追隨20xx年，自有其成功祕訣：產品是王道、是基石，老老實實堅守本分，兢兢業業從不怠慢;與此同時，把住時代變化的脈搏，時時刻刻不忘記創新。
人才之道——找“對”的而非“最棒”的人才
分享人：首席人力資源官 羅淑瑩
作為一家高速發展的服務型企業，肯德基以人為本的理念充分體現在人才的培養和發展中。
肯德基的人才培養之道，首先是強調自我發展，培養員工的主人翁精神。如果沒有學習意願，再好的輔導和培訓機制也不會起到作用。因此員工從瞭解自己開始，瞭解自己的EQ，需要怎樣的培訓來獲得成長，有了這個基礎，才會在員工中推行導師。
其次是全員領導。肯德基是一個關於人的業務，每位員工都是個人貢獻者，不同的崗位需要不同的領導力和角色勝任力，因此在不同的發展階段量身定製培育計劃對每位員工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同時，肯德基強調的是培養“對”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是對的人才。每個崗位都有對領導力的不同要求，有些要求有洞察力，能帶領團隊，有些要求有策略性，把對的人放在對的崗位，就能造就勝任力。百勝特色的角色勝任力在於快速建立對崗位的知識(Knowhow)，既要知道是什麼(Know)，也要知道如何解決(How)。
第三讓員工成為行動的驅動者。百勝所用的人才培養公式是：百勝領導力=基本領導力+百勝特色的領導力，成為零售企業的黃埔軍校，讓人才從管理培訓生和儲備經理開始，在實踐中全方位考查員工的能力，肯德基亦如此。在“立足中國，融入生活”的總策略下，人才培養也著眼“在中國，為中國”，以期獲得對本土消費者的洞察。
一旦人才從評估考察中脫穎而出，企業會對其進一步加速培養。在整個培養的階段，可以看到，個人貢獻者強調的是專業能力，成為績效管理者時要負責帶團隊，成為中層管理者後還需要管理更大的團隊，履行更多的職責。昨天的成就並不能帶領人們走向未來，而著眼未來的人才戰略造就了肯德基的活力。
KFC在中國的成功之道
身為一箇中國人，我曾經無數次的問過我自己內心這樣一個問題：為什麼我們中國的美食不能夠走向全球?為什麼我們自己的餐飲品牌不能夠像肯德基一樣可以開遍祖國的大江南北?為什麼我們中國的企業不能基業長青?4年前正是帶著一個如此簡單卻又複雜的問題，深入肯德基基層進行為期四年的實地研究。下面我將通過我理解的“術”和“道”進行一一分析論證，以自己在肯德基的親身經歷和同行中的所見所聞進行交流，將通過專業視角來詮釋中國的企業在全球企業中經營管理中的差距。
其實與其說是肯得基等外資品牌打敗我們，不如說是我們被自己打敗的。中國人很聰明，做任何事情都喜歡留一手，永遠只知道盤算怎樣分蛋糕卻不懂的如何去把蛋糕做大做強。永遠喜歡把絕密配方掌握在所謂的自己人手裡，可悲的是最後還是被自己人所出賣。外國人做事情喜歡講究科學性、系統性、公平性，永遠喜歡用資料說話，用事實說話。在他們心中是寧願相信資料也不願意相信人言的，在工作當中彼此並不存在交情只有下班後的友情。中國人做事情的方式很喜歡單打獨鬥強調個人英雄主義，而外國人更喜歡團隊一起做講究協同作戰。中國人做事情總是習慣性把利益擺在前提，而外國人做事情的總是習慣性的把責任放在前提。也許正是中西文化中的這種差異，才會導致各自的思維習慣不同。但是不管怎樣，我認為西方的企業在經營方面確實比我們中國人做得好。值得我們借鑑和學習人家的先進理念，先進的管理方法，通過這種學習可以快速提升我們的綜合競爭力，大家一起努力來完善我們中國的餐飲行業以及全體企業的健康發展。 一個企業如果它不盈利，它就沒有存在的價值。一個企業如果沒有自己的核心競爭力，在殘酷的市場中它就沒有一席之地。所謂的市場無非就是三流合一的綜合體現，三流即所謂的：人流、物流、資金流。人流可以分解為客戶、供應商、人才等等。物流可以分解為原材料，裝置等等，資金流可以分解為現金、股票、支票等。所有的企業在經營過程中無非就是：市場管理、財務管理、人力資源管理、採購與供應商管理、營運管理、品質管理、資訊管理等等，下面我也將按上述所說的順序進行一一分析。
市場管理是一個龐大的系統工程，大致包含了如下專案：市場規劃、制度建設、渠道管理、隊伍建設、市場研究、促銷管理、客戶管理、價格管理、市場相關者管理、營銷風險管理。中國傳統的市場管理模式喜歡把中國劃分為六大區域管理即所謂的華南、華東、東北、華中、西南、西北。其實這種區分是過於籠統的，肯德基的市場劃分是以城市來區別的。它設定了主要市場和區域市場，便於區域和全國共同作戰。它對應的分別是廣州市場、上海市場、杭州市場、瀋陽市場、武漢市場、成都市場、西安市場。另外會根據一些市場特殊性會單獨設定市場區分，比如北京市場、南京市場、青島市場、深珠瓊桂市場、東莞市場等等。這樣做有啥好處呢?不同市場之間可以相互牽制相互競爭，便於良性競爭和總部掌控。傳統的渠道管理模式無非就是代理和加盟2種模式，這2種模式其實是很難管控的。最根本的原因大家都是可以雙向選擇的，彼此之間的忠誠度非常低。而肯德基採取的模式是直營模式+加盟的模式。以直營模式為主加盟模式為輔，這種模式最大的好處在哪裡呢?直營可以直接掌控終端，便於品牌的建設以及保證客戶的忠誠度。加盟可以適當的分散經營風險，便於降低運營的管理成本。換就話說就是市場的主要銷售渠道必須牢牢掌握在自己手裡，這樣才能保證企業的健康正常發展。談到隊伍建設，中國傳統的模式就是外部招聘高階人才，再由高階人才來組織團隊。這樣往往有一個非常大的弊端，就是核心人才一但不滿足於現狀就會帶走所有的人才，往往會給企業的生存和發展帶來致命的打擊。而肯德基的做法是外聘+自己培養的方式。對於高層通常都是採取外聘的形式，但對於中層以下的幹部全部採取培養的方式進行提拔。這樣做有何好處呢?1.可以提高員工的忠誠度2.保證企業良性競爭3.相互牽制相互競爭4.保證企業根基穩定。說到市場研究，我發現我們中國人比較傾向於一種巨集觀、抽象的戰略規劃，更多的時候傾向於一種唯利是圖的心理，與此同時還會把個人情感加進去，其實這是極其危險的行為。容易給人一種這樣的感覺：這家企業就是老闆的，其它人是沒有說話的權利。肯德基的做法是怎樣進行市場研究的呢?第一，永遠以顧客為中心，全面瞭解競爭對手。第二，根據自己所擅長的領域並長期專注於這一領域絕不會輕易動搖。第三，找到自己的核心競爭力並把它發揮到極致。客戶管理，在中國人看來是一件非常頭疼的事情，因為我們中國是一個講究人情世故的國家。大家做人、做事情都喜歡講究交情，每當逢年過節的時候一定要給客戶送個禮啥的。或者隔三差五的陪客人吃飯等等，其實這是大多數業務人員的無奈，因為你有求於人這也是沒有辦法的事情。我相信去過肯德基的人一定都知道，它可是從不賣酒的。其實它也可以賣，可是它為啥不這樣做呢?接下來我將告訴你其中的奧祕所在。這是肯德基客戶管理的一種方法，它如何管理顧客的呢?1.從小培養客戶，通過各種形式拉近同顧客的距離。比如我們熟悉的學生卡，餐廳裡面的接待員姐姐，餐廳裡面的遊樂裝置。
2.在特殊的日子裡，從來不會忘記感謝顧客。在她生日的當天為其免費舉辦一場生日派對，讓顧客永生難忘。3.始終為顧客著想，提供美味的同時儘可能的帶給顧客一個愉快輕鬆的就餐環境。所以客戶管理最高的祕訣就是，提供給顧客所期待的服務就是最好的客戶管理。促銷管理其實是一門藝術，根據市場營銷學的理念得出：顧客永遠不會感謝你給他便宜，但是卻很喜歡被佔便宜的感覺。我們中國人的促銷管理方面的做法實在是很差勁的，常規的促銷管理模式無非就是：pop宣傳單、會員制、積分制等等，這樣做法非常單一很難精確鎖定目標人群。肯德基的做法又是怎樣的呢?第一，促銷方式多元化，方便顧客可以通過不同渠道進行優惠。比如：可以通過網路、優惠券、手機客戶端、餐券等等進行促銷。第二、促銷方式的創新化，通過源源不斷的新產品上市來吸引顧客的光臨品嚐。第三促銷方式的多樣化，通過不同時間段的特徵來調整優惠力度。比如我們熟悉的15元豪華午餐，9元輕鬆一客等。說到價格管理，這是一個非常敏感的話題。也是我們中國人做的最差勁的地方，根本不懂什麼叫做價格管理。傳統的價格管理無非就是銷售額=成本價*2或者2.5-3倍的樣子，這樣的定位價格實在是太沒有水平了。肯德基是如何進行價格管理的呢?第一，不同的市場進行不同的價格定位，相他們互之間的差異不會太多。這樣做法的依據是啥呢。因為每個地方的消費水平不一樣，它的運營成本也是不一樣的。第二、不同的客戶人群價格也會有所不同，因為老客戶一定會有各種各樣獲取優惠券的方法。而學生卡則是專門為學生而開放的優惠。第三，不同時間段的價格也會有所不同，比如週一至週五中午11點-2點就可以開放豪華午餐那是非常優惠的，其他時間段就不行。第四，同樣的產品在不同時間段的價格也會不同，比如晚上通宵供應的產品比白天稍微要貴點。市場相關者管理，很多中國的企業沒有這種意識。所謂市場相關者肯定包含了我們的政府機關、社群、合作伙伴等等，這方面我們中國的企業會容易忽略它的存在。往往是一出事情，就必死無疑。肯德基又是如何進行這種管理的呢?首先在公司總部一定會有相關的職能部門專門負責這類事情，進行一些公關活動來宣傳肯德基品牌。如我們所熟知的曙光基金，三人行籃球賽，捐一元獻愛心活動。其次，一定會聯合第三方進行合作，共同倡導一些健康的生活理念將藉此來提升品牌的號召力和影響力。最後，只要發現任何問題，一定是調查在先處理在後並長期改善。最後來談談營銷風險管理，其實說白了就是一些合同的管理。中國人做事情喜歡以交情做事，一旦出了問題馬上就翻臉不認人。嚴重的甚至老死不相往來，其實很多時候是一種啞巴吃黃連有苦說不出。肯德基就很少出現這種問題，他們是如何做到的呢?第一，所有管理者都有明確的各自的許可權，你是很難一個人說了算。第二，所有的檔案均有規定的固定法律文字，一切按流程辦事情任何人沒有特殊而言。第三，有專人專職負責專門的專案，出現任何的問題可以馬上直接追究責任人不存在任何的抵賴行為。第四，有專人專職負責所有的合同管理，一旦發現問題可以立即從嚴處理。這個叫做用制度保證所有系統的正常運作。 財務管理(Financial Management)是在一定的整體目標下，關於資產的購置(投資)，資本的融通(籌資)和經營中現金流量(營運資金)，以及利潤分配的管理。財務管理是企業管理的一個組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關係的一項經濟管理工作，我們中國的企業大多數企業在財務方面都存在以下一些問題：
1. 事前預算不力，事後分析不到位。很多企業管理者事前沒有采集資料進行認真分析並編制預算，在事中執行過程中也沒有對預算完成情況進行嚴格考核，事後評價和分析不到位也是企業面臨的重要問題。
2. 資訊化程度不高，缺乏財務創新。在現代企業管理當中，很多企業財務管理模式受網路技術的限制，採用較分散的管理模式，電子化程度不高，財務資訊上下級之間無法共享，監管資訊反饋滯後，工作效率低下，沒有開發出能適應電子商務環境的財務管理資訊系統。
3. 財務架構不健全，組織機構設定不合理。大部分企業財務機構的設定是中間層次多、效率低下;還有部分企業管理者在財務機構設定方面不夠科學，有的甚至未設定專門的財務機構。
4. 內控體系不完善，缺乏風險管理意識。部分企業財務執行不夠規範，權責不到位，內部控制制度等基本財務管理制度不健全。部分企業缺乏風險管理和控制機制。
5. 費用管理不規範，資產管理散亂。在費用開支上，部分企業管理不嚴，未建立或未實行“一支筆”審批制度。在資產管理上，部分企業沒有定期對資產進行盤點，資產實物與登記簿不符，實物管理和賬務管理都有很多漏洞。
6. 成本核算粗放，成本控制不嚴。有的企業成本核算十分粗放，將各種產品成本籠統彙總核算，不利於加強成本控制;有的企業管理者只注重生產過程的成本控制，事前、事中控制能力較低，造成不必要的浪費。 一個真正優秀的企業，它的財務管理水平的高低可以用五個指標來衡量它的盈利能力，它們分別是：
1.產值最大化2.利潤最大化3.股東財富最大化4.企業價值最大化
5.相關方利益最大化。我個人認為肯德基在這5個方面已經做到了並把它發揮到淋漓盡致，完全是靠一隻雞加上世界一流的營銷團隊和運營團隊，行銷全球把炸雞產業連鎖餐飲品牌推向了高峰。在這裡高層次的財務規劃我不多說，每家企業都有它自己的規劃。我倒想和大家分享一下肯德基它是如何做到成本費用的控制：
1. 製造成本。在基層人力上分為服務組和管理組，服務組的員工通常是以小時計算，每月工作的時間每人最多不可以超過200個小時。而管理組成員工資都是以自然月計算，用績效來評估其管理水平從而決定其待遇。每個月的物業租金並非一成不變，通過和物業管理處協商根據具體營業額的高低進行合理的調整。每個月的水電都有一個固定的指標，只要超出上限就會自動報警並要求分析原因。在控制原材料損耗方面，藉助IT技術和歷史銷售資料以及當天的銷售資料進行合理的叫制產品進行有效控制成本。於此同時都會安排值班經理每天、每週、每月都會進行盤點。安排專人負責訂貨，確保貨物及時供應保證有合理的庫存。所有裝置的維護全部進行外包服務，減少人力成本和運營成本。於此同時安排專門的排班人員，根據當天的營業額預估資料進行合理的人員安排。在物流運輸方面，根據市場的實際需求定時定點通過物流中心進行配送到店。
2. 在管理費用方面，控制的非常嚴格。所有工資由公司人力資源部主導計算，財務部確認由銀行代發。凡是重大節日的福利費用，由各餐廳先自行墊付，事後統一交人力資源部確認交財務部報銷。
3. 在財務費用方面，也是非常的節約。所有營業額的交付全部統一安排押運，根據就近原則選擇合作銀行進行管理。所有的餐飲發票全部由公司統一購買，避免造成浪費。
4. 在現金管理方面，所有的終端點餐系統全部和公司IT系統的主機相連。每個人有上機前都有屬於自己的唯一ID，前臺點餐人員的每一筆資料都有據可查，無論是多點還是少點或者是點錯都會留下記錄。出現異常可以馬上發現。收到現金後，由收銀員、出納以及管理組三方共同確認並承擔相關責任，以防止出現貪汙現象。
5. 在銷售費用管理方面，稅務方面由各地分公司自行在當地進行報稅處理。在物流運輸方面的費用，用各分公司的物流配送中心統一承擔。但是所有廣告投放費用則由上海總部統一部署，找專業的廣告商洽談合作。除個別選單外可以由各分公司各門店自行在當地製作並承擔費用納入成本範圍。
6. 在支付方面非常講究誠信，從來都是現付現結從不出現拖欠現象。
無論是股東、員工還是供應商從來都是現金交易，因此其在銀行的信譽度非常之高，便於其進行合理的融資來迅速搶佔市場。 人力資源管理這門學科是來源於西方的一種管理學思想，中國古代的智者在這方面也多少有些造詣。只是由於東西文化的差異，導致各自理解的人力資源的含義也會有所不同。中國人管理企業喜歡用自己人，而外資企業喜歡用能人。喜歡用自己人容易造成內部混亂，而用能人則導致難以掌控。當前我國企業在人力資源中存在哪些不足之處呢?
一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力
二、專業知識和實踐知識的嚴重匱乏
三、無法認知HR的雙重角色
四、無法準確的定位自身
五、溝通能力的缺乏
六、缺乏對公司業務的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠
七、缺乏巨集觀的把控能力和系統的思維
如何來提升我們在人力資源管理方面的能力呢?
一、將人力資源計劃與企業的戰略目標和行動計劃整合起來
二、工作和職位的設計應有助於促進企業創新
三、薪酬和獎勵制度要與高績效的工作相適應
四、重視並促進團隊合作
五、將事關質量和顧客滿意的決策授權於員工和團隊
六、在培訓和教育方面給予巨大的投資
七、營造安全、文明、有益於員工發展的工作環境
八、監測人力資源管理的有效性並衡量僱員的滿意程度
在21世紀的今天，人才在企業經營中最為重要的一種資源。根據我以往的工作經歷來看。中國企業傳統的人力資源管理方法非常的簡單，無非就是算算工資關注一下考勤如此而已。究竟啥是人力資源管理，其實很多人並不是特別的清楚包括一些HR的專業人士。一個完整的HR部門至少包含了幾個方面分別是： 員工關係(ER) 薪資福利(C&B) 培訓(Training) 招聘(recruitting) 行政與溝通(Admin & Communication) 安全(包括公司保安系統，醫療，公司生產安全， 統稱Safety)。下面我們一起來看看肯德基的HR們都是如何工作的，感受一下啥叫專業。將通過以下幾個方面來詮釋人力資源管理的理念和一些方法
組織管理
主要實現對公司組織結構及其變更的管理;對職位資訊及職位間工作關係的管理，根據職位的空缺進行人員配備;按照組織結構進行人力規劃、並對人事成本進行計算和管理，支援生成機構編制表、組織結構圖等。對於這點我個人認為是肯德基做一點做得非常到位，不管你是公司的高層還是基層，每個人都知道公司的投訴電話以及投訴流程，你有任何的疑問或委屈都可以找到你的直接主管或更高一層直接進行溝通，他一定會耐心傾聽你的心聲並替你解決難題。你可以知道你主管的主管的主管電話以及其它聯絡方式，這不是祕密而是一種信任。這要是在中國的企業恐怕是很難很難，生怕你去他老大那裡告狀導致自身位置難保。百勝集團公司自成立以來一直致力於營造一種輕鬆、高效、團結、快樂的工作氛圍，不管你來自那個品牌來自那個市場。只要你想象一下幾萬人一下子集結出現在公司組織的一年一度的管理組年會時，你就能感受到那是一種多麼強大的組織能力。
人事資訊管理
主要實現對員工從試用、轉正直至解聘或退休整個過程中各類資訊的管理，人員資訊的變動管理，提供多種形式、多種角度的查詢、統計分析手段。這是非常關鍵的做法，我們中國人對於人事資訊基本採取保密，而肯德基則採取共享。我們一起來體驗一下它是如何共享呢?對於公司的高層幹部一般採取公開全球招聘的形式，或者進行獵聘，對於其背景一定會詳細的調查並確認。對於所有員工凡是在百勝集團有以往工作經歷的，都要註明其過往的工作經歷以及推薦人或直接上司的聯絡電話一一確認。對於重點培養的員工一定會確認其所在學校，所學專業以及畢業年份。對於公司內部所有員工的獎懲、晉升、轉崗、辭退、辭職都會有記錄可查，對於真正的人才公司是不會埋沒的。
招聘管理
實現從計劃招聘崗位、釋出招聘資訊、採集應聘者簡歷，按崗位任職資格遴選人員，管理面試結果到通知試用的全過程管理。 在這個環節上，我們中國人通常是如何操作的呢?走走過場一下，隨意考試最後一人就決定其去留。要嘛就是托熟人介紹一下，走走後門矇混過關。那肯德基是如何操作呢?首先一定先安排面試流程，不同的職務的面試流程是不一樣的。通常可以分為集體面試和單獨面試，每個人在參加招聘過程中機會都是一樣的，不同的面試官所問的問題也是各不相同。你可以有不同的回答和答案，每個人都可以有自己的評價方式。最後的面試成績也不是面試官一個人可以說了算的，而是根據面試官職務的不同可以評價的分數也會有所不同。
勞動合同
提供對員工勞動合同的簽訂、變更、解除、續訂、勞動爭議、經濟補償的管理。可根據需要設定試用期、合同到期的自動提示。合同通常分為2種：固定期限和無固定期限合同，其實這對於穩定員工的士氣以及保證公司正常運營以及經營風險起到非常重要的保證。這是一種法律保護，保證雙方的權利和義務，尤其在出現問題的時候合同非常關鍵，可惜我們的國人對此並不是特別的重視認為只是一張破紙而已。有時候還以為是賣身契，都不敢簽字呢。肯德基非常重視合同管理，它只是在做一件事情。告訴你應該承擔的責任和義務，告訴你公司能夠給到你那些東西。大家一起共事一定要明明白白清楚，彼此是可以進行雙向選擇的。從不勉強任何人留在公司，對於正常辭職員工公司也從來不計較。不會因為你曾經離開過而拒絕你再一次加入，可中國的企業呢?恐怕有大多數的企業是有可能不歡迎老員工回來工作的。 培訓管理
根據崗位設定及績效考核結果，確定必要的培訓需求;為員工職業生涯發展制定培訓計劃;對培訓的目標、課程內容、授課教師、時間、地點、裝置、預算等進行管理，對培訓人員、培訓結果、培訓費用進行管理。 我們國內企業大多沒有培訓這種概念，說白了就是培養人才。一般情況下，很多的國內企業都是很不情願發錢培養人才害怕為他人做嫁衣的。那肯德基是如何操作的呢?培訓是肯德基公司非常重要的一項基本企業文化和制度。不管你在任何崗位擔任何種職務，都必須接受培訓他人的義務以及被他人培訓的權利。它的目的只有一個那就是免費幫你提升能力，幫助你快速的勝任本職工作快速融入團隊。在高層的幹部培訓上公司會發重金外聘講師，在中層有內部培訓師和外部培訓師共同進行培訓。在基層同樣也有訓練經理和訓練員團隊共同培訓，公司唯一的出發點就是希望你能夠和企業持續成長，彼此達到共贏的目的。想成為一流的企業永遠要明白一個道理：不管你曾經多麼輝煌，只要你今天如果不學習，那就如逆水行舟不進則退。這也是為什麼肯德基多年來一直被模仿卻從未被超越的原因之一，那就是不斷的學習成長、不斷的創新、不斷的超越自我。 考勤管理
主要提供對員工出勤情況的管理，幫助企業完善作業制度。主要包括各種假期的設定、班別的設定、相關考勤專案的設定，以及調班、加班、公出、請假的管理、遲到早退的統計、出勤情況的統計等。提供與各類考勤機系統的介面，併為薪資管理系統提供相關資料。 以中國人常規的思維，認為你只要打卡了就算上班。但是在肯德基卻不盡然，在公司內部不同的部門，不同職務他們的作息時間也是不一樣。會根據公司的實際運營情況來確定具體的工作時間以及工作地點，通過績效考核來規範考勤。由於肯德基的門店遍佈全國各地，它並不能像普通的中小企業那樣作息時間能夠實行一刀切。所以公司採取的是凡是公司的管理組成員統一歸公司人力資源部管理，凡服務組成員則採取屬地歸屬原則公司授權給該區域內的管理組成員統一管理。這樣可以幫助人力資源管理者把主要精力放到公司的戰略人力資源規劃上。
績效管理
通過績效考核可以評價人員配置和培訓的效果、對員工進行獎懲激勵、為人事決策提供依據。根據不同職位在知識、技能、能力、業績等方面的要求，系統提供多種考核方法、標準，允許自由設定考核專案，對員工的特徵、行為、工作結果等進行定性和定量的考評。對於這一點，個人也是深有感慨呀。很多的中國人對於績效考核打心裡就不是特別的歡迎它的存在，確實呀，這個真不是個好東西。可是要不這麼做，那組織如何管理團隊成員呢? 肯德基對於管理組成員的要求非常嚴厲，但是對於真正有貢獻於公司的人它從來不會埋沒他的才華。在肯德基公司內部不同部門的績效內容是不一樣的，但可以肯定的是都是為在未了共同的目標努力著奮鬥著，服務著公司的其它部門。績效管理的根本原因在於保證組織的正常運轉，因為一旦組織出現失控行為無疑將是致命打擊。一個企業，不僅僅只是屬於老闆的。它還屬於全體股東、全體員工以及顧客等各個群體，必須要為所有人負責。 福利管理
福利管理系統提供員工的各項福利基金的提取和管理功能。主要包括定義基金型別、設定基金提取的條件，進行基金的日常管理，並提供相應的統計分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的補繳、轉入轉出等。此外，提供向相關管理機關報送相關報表的功能。我不知道目前中國的本土企業能夠為員工買五險一金的公司有多少呢?又有哪些公司能夠讓自己的員工無論是高層還是基層一個月內至少可以休息7天以上?又有那些公司 可以讓自己的員工無論是高層還是基層一個月內至少有一次到2次的聚會或者組團出遊?又有那些公司可以同時做到以上三點呢?我可以負責的告訴大家，肯德基真的做到了而且已經做了很多年了。在肯德基終端門店，所有的服務員都有機會和自己的管理組以及所有的夥伴溝通一次。在服務員之間，通過工會組織的家族活動私下可以進行交流公司工會組織免費提供活動經費，藉此來增加公司團隊成員之間的凝聚力和歸屬感。
工資管理
工資管理系統適用於各類企業、行政、事業及科研單位，直接整合考勤、績效考核等資料，主要提供工資核算、工資發放、經費計提、統計分析等功能。支援工資的多次或分次發放;支援代扣稅或代繳稅;工資發放支援銀行代發，提供代發資料的輸出功能，同時也支援現金髮放，提供分錢清單功能。經費計提的內容和計提的比率可以進行設定。肯德基公司非常體貼員工，在每個月的月初6號前公司財務部就非常按時的把工資打入員工的私人賬戶。從來不曾拖欠過員工的一分錢，一直以來都非常的誠信。如果遇到特殊情況，也會提前發公告告知每一個員工沒有按時發放的真實原因。請問中國的企業可以做到這樣的坦蕩嗎?我所知道的真實情況是這樣的，一般中國企業在支付員工工資的時候都喜歡扣一個月工資，至於為啥要這麼做呢?我想無非2個原因：一個是因為確實沒錢支付，另外一個原因恐怕就是怕你走咯。 未來在人力資源管理，作為企業人力資源管理者以及經營者必須要具備的能力：主要包括調整力、感召力、親和力、吸引力、專業力、影響力、商業力、推動力和創新力等八項指標，有關不同指標與HR工作的相關性以及對企業的影響主要表現在以下幾方面。
一、 調整力讓企業輕鬆迎接戰略轉變
當企業因不同發展階段需要做出戰略調整時，優秀的HR可以對此很快做出反應。從組織架構、部門分工到薪酬績效，HR可以迅速調整，最快滿足企業戰略轉變的新需求，做到企業資源的合理分配和全新整合。同時，擁有出色調整力的HR，也具備了長遠的眼光，他們能夠及時看到企業面臨的潛在危機，並且及時地調整人力資源政策和戰略，幫助企業避免損失。
二、 感召力激發員工熱情
具備出色感召力的HR，可以向內、外部清晰的傳遞企業使命、願景及企業文化，能夠準確的按照公司價值觀執行工作、有效激發起員工的工作熱情，同時讓員工對公司未來產生希望和憧憬，增加員工對企業的信任感和忠誠度，提升員工的工作效率。
三、 親和力拉近與員工距離
與其他崗位不同，親和力是企業HR一項重要能力，作為“維繫”和“鼓動”員工關係的職位，HR要時刻讓員工感到親切感。讓員工沒有距離的與自己傾訴心聲、表達對公司的真實想法、提出合理建議，這對HR自身工作開展和企業發展來講，都具有十分重要的作用。
四、 專業力讓公司體系更規範
掌握HR專業技能與方法，具有良好專業素養的HR，可以遊刃有餘的開展人力資源管理工作的各大模組。專業技能過硬的HR，可以對企業內部崗位進行準確評估、為企業招聘到最匹配的人才，並在此基礎上為人才設計最有效的薪酬體系，同時還能推動內部員工的整體績效，幫助公司打造一套規範、嚴謹的內部體系，為公司參與外部市場競爭提供有力支援。
五、 影響力讓員工行為最匹配企業
拋開權力、職位層級，個人影響力還可以來源於讓人信服的專業能力及與生俱來的人格魅力。具備個人影響力的企業HR可以很好地影響員工的意識及觀念，對員工的工作態度具有導向性。通過影響員工的工作行為，讓員工採取與公司需求最相匹配的行動，為企業創造最高的價值。
六、 商業力引導人資部門發揮最大價值
正如不少企業把人力資源管理上升到企業戰略高度，HR也要完成相應的心態轉變，從“人事可以做什麼”到“我們能如何賺錢”是HR都要思考的問題。具備出色商業力的HR既瞭解企業的商業模式和盈利模式，又懂得在模式下如何創造價值。也就是說，他們既瞭解老闆的商業思維、戰略意圖及企業價值創造的源泉，同時又瞭解市場與客戶的需求，因此，他們可以發揮人力資源部門的最大價值，為企業貢獻最強力量。
七、 推動力有效組織企業變革
企業發展到一定規模，創新和變革現有的業務模式及內部制度就變得十分重要。通常，HR的推動力會主要表現在能否有效地支援和組織企業的內部變革、對這一過程發生改革的各項制度，能否在新的組織中執行下去，這些都是企業發展中可能要面對問題，而HR強大的推動力，正是突破問題、解決問題的最大保證。
八、 創新力保證企業在市場競爭中獲勝
企業HR具備創新力表現在方方面面，如創新的人資管理方法、創新的招聘渠道等等。在現今不斷變化的市場經濟中，創新力出色的HR能夠很好的適應市場變化，善於選擇和利用各種創新方法及渠道為企業創造更多價值，既保證企業發展能夠符合市場變化、內部工作開展更高效，同時還能讓滿足新市場環境下使用者的需求，保證企業在市場競爭中的獲勝。
最後，我想和大家一起分享世界500強公司百勝餐飲集團的人力資源理念：如果你閃閃發光，我們亦可分享你的一份光明。其實這和肯德基今天為什麼這麼成功是有莫大的原因的，因為在中國幾乎所有的企業管理中。都會面臨一個頭疼的人事問題，那就是：你怕我好，我怕你好。而肯德基和別的企業最大的不同恐怕就是它獨特的企業文化：認同鼓勵，追求卓越。對於他人取得的成功公司同仁是真正發自內心的認同他人的成功，並主動學習他人的成功經驗藉此來促進自己成長。對於新進的員工，老員工常懷疼愛之心以自己無私的心態認真的帶訓他人。對於在工作中通常是允許可以犯一些的錯誤的，鼓勵他人成長並相信他人是能夠改過自新的，並且從內心相信每個人所有的出發點都是善意的，彼此之間雖然是有競爭但更多的是合作。
採購與供應商管理這是一門源自英國的先進的企業管理方法，當今中國企業的採購與供應商管理可以說是非常的混亂和腐敗。經常性進行人事調整，最根本的原因是因為這個崗位容易產生腐敗。做為具備採購權利的管理人員利用手上組織所賦予的資源，和他人進行一些黑暗的交易。從而導致企業的利益受到損害，並且因此得罪了自己生意上的合作伙伴。究竟啥叫採購與供應商管理呢?調查發現很多從事採購的人員並不是十分的清楚。所謂採購指的是：在市場經濟條件下,在商品流通過程中,各企業及個人為獲取商品,對獲取商品的渠道、方式、質量價格時間等進行預測、抉擇，把貨幣資金轉化為商品的交易過程。供應指的是：指供應商或賣方向買方提供產品和服務的全過程。究竟啥樣的採購與供應商管理才是合格的呢?是我們不知道呢還是沒有執行到位呢?或者說是我們根本沒有能力去做這樣一件事情?下面將為大家一一揭開它神祕的面紗。
一個優秀的採購與供應商管理者最少應達到以下幾個要求：
1. 提供不間斷的物料、供應和服務，確保公司業務正常營運。
2.使庫存投資和損失保持最低限度，資金得到有效的週轉利用
3.保持並提高質量，確保所有物料符合公司的品質要求
4.發現或發展有競爭力的供應商，提高公司的綜合實力
5.當條件允許的時候，將所購物資標準化方便降低管理成本
6.以最低的總成本獲得所需的物資和服務，降低成本提高利潤
7.在企業內部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關係，同時建立和供應商保持精誠合作的關係。
8以可能的最低水平的管理費用來實現採購目標
9.提高公司的競爭地位，保證供貨的穩定性
肯德基是如何做到採購與供應商管理的呢?通過研究發現它其所有的物料採購從區域來區分的話可以分為國內和國際採購。凡是其核心的產品大多數情況下是通過國際採購來實現的，因為其核心產品用量最大。對品質的要求最高，對供應商的供應能力也會有較高的要求。通常對於這種大批量的採購，公司一般會採取現金採購一次性付款。這樣做法有啥好處呢?第一從財務的角度來講，現金付款從國際交易習慣是可以得到一定的返現。特別是交易金額大的時候這種折扣是不容小覷的。第二，確保合作伙伴的資金的正常運轉，藉此來提高合作伙伴的忠誠度。對於有關於核心產品相關的原物料，公司通常採取定點批量採購。這些配套提供物料的企業通常都是在各自領域做得很大的一些企業，都有各自的先進的管理方法和一定的市場份額。比如肯德基公司的漢堡提供者就是嘉頓，漢堡醬供應商就是聯合利華等等，棕櫚油的提供者是益海嘉裡，通過這些企業實力我們可以清晰的看到其所供應的產品的品質是可以有保證的，即使出了任何的品質問題他們也是有能力解決的。至於其它一些無關緊要的包裝材料，通常都採取屬地原則由各市場根據公司的總體要求實行專供。所有的供應商均有屬於自己的唯一ID編碼，出現任何的品質問題公司可以馬上第一時間找到相關的責任人。所有的物料全部由廠家直接送到公司指定的物流配送中心，全部進行一對一的及時配送。通過專業的物流供應商運送至全國各地的終端門店，這樣可以保證其快速有效的直接供應門店無需再新增任何的庫存管理成本確保門店營運正常。這樣一來我們可以清晰的看到，其採取的是JIT的及時供應屬於現代物流配送的一種先進方法直接降低了企業運營成本，間接的提升了企業的利潤。同時為了方便終端的正常營運，公司管理層安排了專人駐店專門負責訂貨以及物料盤點工作。確保帳與實物相符，一旦出現異常馬上分析問題並找到解決方案。同時馬上約談門店負責人，要求其查明原因並追究責任。 我們中國的企業又是如何運作的呢?據我以前的工作經歷所知。大多數的國內企業不論是製造業還是服務業，所有的物料上至原材料下至包裝材料都喜歡備一點庫存美其名曰：有備無患。很多的物料賬目都是不清不楚，不知道為何而備?呆滯物料無人問津，不知該如何處理誰來處理。成品、半成品堆積成山，業務部不聞不問。資金積壓在倉庫週轉困難，財務部睜一隻眼閉一隻眼得過且過，反正只要有帳有實物就行管它呢?至於採購部門更甚，通過其手中的權利進行不合理的大量採購從中收取供應商的好處，撈完錢就滾蛋才不管呢?而做為公司的後勤保障的倉庫管理人員，人微言輕無能為力解決這些問題，各自為政完全不顧企業的組織利益，都在盤算著自己的小九九。這是很多中國企業的通病，該如何解決這一問題呢,個人提供以下一些專業性的知識供參考。希望藉此能夠引起企業高層的重視，切實解決這一根本問題從而提升企業的整體實力。避免發現一有問題就馬上裁人，不能得到根本性的解決。
1. 做為公司的經營者，必須要明白一個道理。採購在公司的利潤中有著不可替代的作用，採購成本的降低就可以提升競爭力從從而帶來銷售業績的提升，而且這種利潤是佔有主動權的。
2. 做為公司的採購人員，由於直接可以與市場接觸，採購部門可以廣泛地收聽到各種資訊，這些資訊對銷售、財務、研發和高層管理部門都有一定的意義，可以提高企業中其他部門的經營績效，採購和供應管理部門收集到的資訊可以間接的為企業做出貢獻。
3. 採購與供應部門動作的有效性將直接反映在其他部門的運作上。當採購部門的運作會對其他部門的營運效率產生很大的影響
4. 採購部門能夠保證企業在恰當的時間和地點獲得需要的產品和服務，從而保證企業可以及時提供滿足客戶需要的產品，提高和維繫客戶滿意度
5. 採購部門的行動還會直接影響到公共關係和企業形象。如果採購部門的行為為企業帶來了良好的形象，就會和供應商建立良好的關係，帶來企業持續的成本節減，增強企業的競爭力
6. 無論任何企業都必須要建立自己的戰略規劃，它包含了成本戰略、差異化戰略以及集中化戰略和最優成本戰略。
7. 做為公司經營者必須要搞清楚幾個問題：採購什麼?何時採購?何地採購?什麼價格採購?誰負責採購?如何採購?採購多少?採購質量?為什麼採購。
8. 必須建立好公司的採購流程，專人分開負責幾個流程的操作，
如此一來可以避免有人從中搞鬼。一般來說共有八個步驟：需求的確定與採購計劃的制定，供應源的搜尋分析，定價，擬定發出訂單，訂單的跟蹤與跟催，驗貨與收貨，開票與支付貨款，記錄維護。
當今市場競爭激烈，沒有倒閉的行業只有倒閉的企業。如何提高市場的競爭力，那便是有效的降低企業的各種成本，積極尋找合適的銷售渠道。而採購是唯一可以掌握主動權的一種方式，中國的企業在這方面做得不是特別理想。最根本的原因管理層沒有引起足夠的重視，常常是過多的關注銷售業績而忽略採購的成本。殊不知如果採購成本的降低，直接可以降低生產成本。生產成本的降低可以提高企業產品的市場競爭能力，從而帶來銷售業績的提升和利潤的持續增長。可以說在未來的公司經營中主要利潤來源點將是銷售、採購、以及高效管理所帶來的經濟效益這三架馬車，三者將呈現出相輔相成的局面缺一不可。 營運管理是連鎖經營企業必須具備的內部業務管理能力，營運管理的範圍涵蓋整個終端銷售門店的運營活動，包括：會員招募與管理、收貨、訂貨、補貨、內部轉貨、內部調撥、防損、盤點、保鮮、陳列、標示、廣告與促銷、銷售、貨物整理、裝置保養與維護、保安(防火、防盜、防投毒、防爆)、收銀、存包、退換貨、贈品、人員(含供應商促銷員)管理、企劃與美工、保潔、市場調查、售後服務、送貨、團購、總務及行政等工作。通過我對國內企業調查發現，很多的企業都只做到其中的一小部分而已，導致很多的角色經常性缺失。甚至還有很多的企業根本不知道有這回事情，企業管理層往往都是憑藉經驗做事情。我們一起來分享一下肯得基是如何進行業務管理的，首先認識它之前我先簡單介紹下組織架構。營運部是隸屬市場部和它同級別的是開發部和企劃部以及研發部和品質部。前者負責市場維護，後者負責市場開拓，企劃部負責市場營銷、促銷策劃、新品推廣。研發部負責新品開發。品質部負責各類檢測、製作操作標準指導等各種有關於品質管理的事項。現在我們可以清晰的看到一個管理系統：團隊配合團隊，不同領域的專業人才協同作戰共同面對市場。可以毫不誇張的講，百勝集團在連鎖經營領域裡面的市場運營能力在全球範圍屬於絕對領先水平。那它分別體現在那些方面呢?經常光顧肯德基的顧客一定會有一種這樣的感覺。去吃肯德基的地方感覺非常的方便，因為它的門店大多都是商圈內最好的位置。與此同時通常它的交通非常方便。為啥呢?因為它總是能夠第一家進駐該商業圈。它是如何做到的呢，通過專業的人流測試技術、當地的消費水平、商圈的經營能力、開發商、物業的管理能力來進行綜合評估的。開發一個新店最少需要經過三關的評估才能夠確定是否開新店，第一關是市場部的市場開發專員的相關的實地研究考察提出開店需求。第二關由市場部經理親臨實地考察，同當地的供應商、物業、社群以及當地政府關係進行全面會談後做總體評估。第三關需要報備總部的RSC(資源協調控制中心)專案部進行評估確認後後三者一致同意方可實施。
在終端門店管理上，主要運用了TA檢測即所謂的食品安全鑑定和CHAMPS的冠軍挑戰計劃和餐廳經理的績效管理4個方面即所謂的：營業額的成長、利潤管理、人員的發展、顧客滿意度這三種管理方法來進行綜合評估。在這裡我個人覺得非常有必要解釋一下這三種管理方法的好處，作為服務行業品質一致以來都是至關重要的。TA檢測說白了就是食品安全，食品安全通過啥來體現呢?那就是時間和溫度。不同的食品的儲存時間和溫度是截然不同的。所以必須通過制定、執行一系列的操作標準，才能保證時間和溫度的正確性。CHAMPS檢測在肯德基內部稱為冠軍挑戰計劃，它主要是為顧客提供優質服務而設定的。C代表的是美觀整潔的環境，H代表的是真誠友善的態度，A代表的是準確無誤的供餐，M代表的是優良維護的設施，P代表的是高質穩定的產品，S代表的是快速迅捷的服務。如此一來我們可以清晰的看到，肯德基的營運系統是由多個系統組合而成的。外人是難以模仿的，因為你即使學會的其中的一部分但你不可能全部都學會，最終你能做到的也只不過是模仿而不是超越。說到績效管理我在前面的人力資源管理一章裡面曾經的提到過，中國人是打內心就不願意接受這東西。老覺得它就是和自己過意不去，其實通過這種評價這是在保護我們自己的勞動成果。為啥中國的企業總是留不住能人呢?最根本的原因就是他的功勞被人家搶了能人並沒有得到他應該得到的東西。可以負責任的講，在肯德基內部每個人的能力大家都是可以有目共睹的。你的付出沒有人會去搶你的了，不是他不想搶而是根本搶不了。因為你不是有那4個績效指標來衡量你的能力嗎，一切用資料說話。做為終端的門店餐廳經理是肯德基最為重要的崗位，號稱是肯德基品牌背後的英雄。我們也可以這樣理解，好比大戰之際前線的指揮人員是最為重要的。所謂營業額的成長說白了就是銷售業績的穩定增長，只有銷售業績的提升才有可能帶動利潤的提升。而利潤的提升就是給投資者、管理者以及員工的最好回報，大家才有錢賺才是硬道理。顧客滿意度有時候很難用一個具體的詞來形容，但是可以用一個數據來表達那就是101%的努力。到底啥叫服務呀，就是及時滿足顧客的需求並超出他所期望的。所有去過肯德基的朋友們，不管你啥時候去我們的前臺服務人員總是第一時間有人能夠發現你的存在。無論你去餐廳不管買不買東西，廁所的門永遠為你開啟著。說到人員的發展，這是很多企業的通病。不知道怎樣去留人，坦白講企業要留人很難。為啥呢?因為你今天可以把他留下來，那明天后天呢?無論你怎麼留最後還是留不住，因為他總有一天還是要離開人世間的。那肯德基是怎樣留人的呢?其實人並不是肯德基留下來的，而是人家自己留下來的。究竟是啥理由人家願意留下來呢?下面為大家進行一一解密。在肯德基內部，有彈性的工作時間。你可以根據自己的實際情況自行調整你的上班時間。有良好的待遇，幫你買好五險一金。有合理的休息時間，每個月可以保證你最少休息6天以上。這裡有輕鬆快樂的工作環境，讓你遠離辦公室政治。這裡有和諧的人際關係，沒有人會欺負你在這裡你會得到應有的尊重。在這裡你可以根據自己的實際情況，自行合理的安排自己的工作時間。在這裡公司不太會關注你怎麼做，但會關注你做的最終結果。所有的這些其實說白了就是我們常常聽到所謂的人性化管理，可是人性化管理並不是那麼好管理的。很多人都喜歡在世界500強公司工作，因為它的管理完善待遇優渥事業穩定。要實施人性化管理的前提，必須要具備幾個條件：
1. 你的這個平臺必須要夠大、夠強才能夠支付這些人力成本
2. 你的這個平臺必須要有一定的知名度和美譽度
3. 你的這個平臺必須要提供具有誘惑力的薪水和福利待遇
4. 你的這個平臺必須要能提供他人想要的東西(如培訓、尊重) 在很多人的眼中，連鎖一定是很多店面的統一複製。其實事實上，可以毫不誇張的講，在肯德基4000多家終端門店裡沒有一家門店是相同。可能大家會認為怎麼可能呢?它不是都是統一的LOGO嗎?那我就和你一起探討一下這個問題吧，用事實來說明我的觀點是否正確吧
1. 第一個不同點，那就是他所有的管理人員水平不一樣，每個管理層的管理風格肯定是不一樣的
2. 第二個不同點，那就是他所有的門店裝修風格不一樣，各自的地理位置也不一樣
3. 第三個不同點，那就是他所有門店的商圈、消費者是不一樣的。每個顧客的需求點也是不一樣的，想要的服務也是不盡相同的
4. 第四個不同點，那就是他所有門店的開業時間不一樣的，所積累的客戶資源也是不盡相同的。
可是如果它啥都不一樣那還怎麼連鎖經營呢，我想這是很多中國企業的困惑，也是很多想開連鎖門店經營者的必須面對的難題。我來為大家一一揭祕吧
首先，在肯德基所有的門店裡面在裝修上幾個地方肯定是相同的。第一個地方就是門店的進門處的招牌，第2個地方就是前臺。 其次，他的企業文化、管理方法、操作標準、各種裝置是一致的。所有的管理人員全部是經過公司系統培訓合格後方可上崗的。 最後，在原材料的採購、配送上全部採取統一物流方式，確保所有貨物供應及時安全抵達。
如此一來我們可以很清晰的看到一個現象，肯德基面對市場始終採取以不變應萬變。但是呢在這種不變的情況下，卻又採取一種動態的發展形勢。不斷的創新產品，優化管理系統，積極的培養人才，擴大市場份額，提高品牌的知名度和影響力。寫到這裡不禁讓我想起古代智慧易經中的一句哲理：萬事萬物只有在動態中才能保持平衡，一旦失去動態進入到靜態那就離死亡不遠了。中國很多企業在創業時非常強悍，但最後你會發現它越來越不行。到底是啥原因造成的呢?其實很多中國的企業家在創業時除了想賺錢之外還有一點點個人的理想在裡面。可隨著生意的日益壯大和俗事纏身，難免忽略了自己當初為啥而創業。現在的商業社會不再是以前那種唯利是圖的年代，人才也不是你想得到就能得到的。無論是消費者的消費方式還是企業經營的管理模式都發生了翻天覆地的變化，不管是人才的使用成本還是產品的工藝要求都在不斷的提高。也許在30年前你完全可以憑著自己的滿腔熱血上門到處推銷自己的產品，但是在網際網路時代的今天這種傳統開拓業務的方法將可能會徹底的淘汰掉。因為大家的消費方式正在徹底的改變，可以預料在不久的將來這必將是品牌的天下。而優質品牌更是一種無形的資源，可以毫不誇張的講那個企業誰擁有品牌誰就擁有市場，沒有品牌的最終都會面臨淘汰的下場。到時候所有公司的業務部門將會淘汰很多的員工。因為不再需要銷售，只需要培養、儲備好運營人才，營銷、推廣品牌，保證貨源和品質穩定，直接把門店開到最終消費者的身邊去。一個知名品牌的誕生是需要很多的資源來支撐的，是一家企業裡面多少代無數的優秀人才共同締造而成。它是需要多年的沉澱和專注才能夠完成的，並且在這個打造過程中還需要不斷的接受挑戰，接受磨練，接受不斷的改進優化。這也是很多中國企業在品牌打造過程中最難跨過去的一個坎，很多時候無法堅持自己的理想，無法面對問題的存在。在企業管理過程中不想變動、不願意改革久而久之就形成了一種惰性的企業文化，所有的企業只有在動態管理經營中才能保持永久的活力，正如道德經中所言：凡是沒有生命的東西都是靜止的。另外一箇中國企業在經營過程中經常面對的一個問題：產品的定位和客戶定位通常是非常之模糊，常常是做一段時間就轉行。很難定下心來專注於一個行業，一個傳統的經營思想：反正做啥都行只要有錢賺就行，真的害了很多人也成就了部分人。看到大家都投資的專案我也跟著投，大家不投的專案我也不投。這種現象在中國的商界經常出現，大家想想這樣做下來風險能不大嗎?競爭力太大利潤肯定會少很多呀。我們想想肯德基如果沒有自己的特色如何在市場上立足呢?更何況它還是一個外來的餐飲品牌?肯德基的西方快餐文化可以改變中國人的生活習慣嗎?企業管理如果不執行本土化或者完全本土化可以嗎?我一直在思考一個很有趣的問題，為什麼1987年當年肯德基進入中國選擇的原材料是雞肉而不是牛肉或者其他肉呢。原來他通過市場調查發現中國人打出生那會就開始吃雞肉，這個是一直以來的餐飲消費習慣是很難改變的。如果它選擇了其它的肉類，我估計恐怕又得是另外一種結果咯。說了這麼多隻想告訴大家一個業務管理的真理：一定要找到所有事物它本來的規律加以利用，再找到合適的人和雄厚的資金，用科學系統的管理方法打造一個平臺，讓所有人在這個平臺上自由的發揮盡展所能。
品質管理是Quality Control，以兩個縮寫字頭，稱為QC。 人的所屬部門可能各不相同，大家可能認為所謂品質管理就是判定產品的好與壞，是檢查的工作，這樣想的人可能很多。但是真正意義上的品質管理並不是那樣，而是全體員工的工作，所有一切工作的質量的提高。到底什麼是品質呢?品質主要指定型的科學技術內在資訊狀態，作為企業要素的人力、人才、產品、服務等，都必須藉助科學技術手段，不斷的提升其內在的科技內涵，進行必要的資訊化披露，準備接受質量標準的衡量和評測。具體而言，產品品質是指產品所具備的一種或幾種為達到客戶滿意所具備的固有特性。一個優秀的品質管理的前提條件有哪些因素呢? 1、人力 Man：員工是企業所有品質作業、活動的執行者。
2、裝置 Equipment：機器裝置、工模夾具是生產現場的利刃。
3、材料 Material：巧婦難為無米之炊，材料品質問題往往是現場品質異常的主要原因。
4、方法 Method：企業文化、行事原則、技術手段、標準規範等等構成企業的Know-How，也是同行競爭中致勝的法寶。
5、環境 Environment：外部競爭、生存環境;內部工作環境、工作現場及氛圍。
品質管理有哪些流程呢?
1。QCC：品質保障圈。包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，TQC等
2。IQC：進料品質檢驗。企業在物料需求訂單下達後，對供應商供應之產品進行驗收檢驗。IQC正是在此基礎上建立的，它的作用是保障企業物料庫存的良性。視企業對物料檢驗標準的不同，這個部門的人數也會有所不同，可設立課，組，班，也可單獨一個(規模標準決定)(全檢，抽檢)
3。IPQC/PQC：製程檢驗。在物料驗收後，由於批次抽檢及庫區存放等原因，這一過程中也會有品質問題的產品，故在產品上線時要求對產品的首件進行品質確定，而PQC的職能就是進行首件的確認及批次生產過程中的品質規範及督導。從而提高製程品的成材率，降低成本
4。FQC：這是一個全面的單位。叫入庫檢驗，也叫終檢(製程)。在完成生產後，產品流到下線，即包裝入庫。在這個過程中，FQC將對產品進行全面的品質檢查，包括包裝，效能，外觀等。保證入庫品的效能，外觀，包裝良好且符合要求。視客戶的需求及生產管控的必要可以設定全檢幷包裝工作。說白了就是一批經過品質訓練後從事包裝檢驗入庫工作的生產人員，屬下線製程。亦可由生產單位來完成，FQC進行抽檢入庫。
5。QA：品質保障工程師。這是一個職位說明，應該說是品質保障組。它是公司內部對客訴調查改善的一個單位，進行提出製程優化方案，提高產品品質
6。：品質客訴處理工程師。這是一個對外進行品質說明，處理，協調的一個單位，它是直接與業務端及客戶端進行協調，說明，處理的一個單位。包括系統檔案控管，客訴8D回覆，程式檔案制訂等
：全面品質管理。它是一個新的管理理念，是把品質深入到成本，交期等領域的一個新概念。在原有的基礎上對更多領域做出了要求，從而提高企業信譽進而更全面的對品質進行控管。
中國企業傳統的品質管理主要是僅針對內部來料管理，而往往忽略對供應商的品質管理。對外則作為一種被動式的關係.因伴隨追求質量的提升及雙贏的局面，IQC來料質量管理將轉變為供應商的源頭質量管理。企業不是被動的與供應商打交道，而且要主動的引導，改變，管理，維護它們之間的質量休系。我們國內的企業通常都不具備這種品質管理的概念，常常以為品質是品質管理部門的事情。 不可否認，品質是一個企業的生命，也是一個企業綜合實力的真實體現。尤其在當今行業內市場競爭激烈而消費者要求不斷提高的情況下，品質管理變得尤為重要。肯德基是如何進行品質管理的呢?它的一些方法是否值得我們借鑑呢?一說到品質，我第一時間想到的詞就是安全。而食品安全又是安全中的安全，它是如何保證這種安全的呢?
1. 所有的原材料全部採取統一採購，統一專供的方式，在材料入
庫管理上全部採取ERP系統管理。把所有提供物料對應的供應商全部都是編上唯一的ID號碼，可以隨時隨地盤點物料。一旦出現食品安全事故可以馬上在第一時間找到相應的責任人，避免事態的嚴重發展把可以損失降到最低。
2. 所有的生品和熟品全部分開，成品和半成品全部分開。冷凍品和冷藏品分開。所有的原物料全部標註儲存時間、廢棄時間。
3. 所有的物料必須提供官方第三方檢測報告，通過權威檢測報告
來檢測和企業內部檢驗部門共同監督品質。
4. 所有的裝置提供商，必須提供定期維護和非定期維護服務。提
供技術引數，確保營運的正常的運轉
5. 公司品質管理團隊將對公司內外的品質負責，負責制定為保證
品質的標準化作業操作指導書和品質管理體系。
可以很負責任的講，我在KFC工作的4年裡。從來沒有見過肯德基出售過過夜產品，公司也從來不提倡使用、出售過期產品，對食品的品質、安全高度重視。所有的包裝出售給客人的產品全部是使用一次性的餐具。不管每天晚上業務無論多晚多忙，所有的工作人員一定會在第2天開店前把所有的裝置、地板、廁所全部清洗、沖洗、消毒。我相信國內的企業也同樣可以做到這一點，但是你能堅持20xx年20xx年嗎?我可以很肯定的告訴各位國內的企業家們，肯德基真的做到了而且已經堅持很多年啦。原因很簡單，公司把這種行為變為一種習慣，如果不去做大家會覺得很不舒服。肯德基為了保證原材料供貨品質它在選擇合作伙伴時非常的嚴格，我就隨便說幾個大家熟悉的品牌吧。聯合利華、嘉頓、雀巢相信大家都不會陌生的，可以說他們在各自的領域都是各自行業內的龍頭企業。一個真正在國際上響亮的品牌，其實是靠很多知名品牌共同成就的。品質是品牌的基礎，也是一個企業的軟實力。說到品牌2個字，我個人認為非常有必要解釋一下。何謂行業品牌：指的是在行業內名氣稍大，但外行人似乎不太認識。比如你擁有很多在這個行業內的專利技術，比如中國人所熟悉的格力它就是搞技術的。還有一種企業的名字它在消費者心中非常的熟悉，我們通常叫做終端品牌。比如我們的家電業老大海爾、IT領域的聯想。這種終端品牌通常非常注重品質，有一套非常完善的品質管理方法和管理人才。做終端品牌消費者對品質的要求通常都是要求極高的，他們直接使用消費，好不好他們是有絕對的話語權和決定權。他甚至可以決定你這家企業的生死甚至整個行業的生死，只有當終端消費者認可你這個品牌。你產品的銷售渠道即所謂的代理商，批發商才會理你。所以說：品質決定銷路，銷路決定品牌質量的高低。我們國內企業其實並不缺品質管理的方法，也不缺品質管理的人才。缺少的是品質管理的理念，而這個在短期內恰恰又是難以提升的卻又是必須要提升的。
資訊管理：這是一個新興的管理學名詞，為啥要資訊管理呢?簡單講：資訊管理就是人對資訊資源和資訊活動的管理。至於為啥要管理的原因就在於在企業管理經營過程中，資訊往往代表著無數的商機和風險。為了讓朋友們清晰的瞭解資訊管理的內容，我把它分類如下： 1、按管理層次分類：巨集觀資訊管理、中觀資訊管理、微觀資訊管理;
2、按管理內容分類：資訊生產管理、資訊組織管理、資訊系統管理、資訊產業管理、資訊市場管理等;
3、按應用範圍分類：工業企業資訊管理、商業企業資訊管理、政府資訊管理、公共事業資訊管理等;4、按管理手段分類：手工資訊管理、資訊科技管理、資訊資源管理等;
5、按資訊內容分類：經濟資訊管理、科技資訊管理、教育資訊管理、 資訊管理必須符合2個要求方可：1.及時2.準確
當前在資訊管理過程中主要的管理模式有哪些呢?一起來了解一下 (1)資訊獨裁只有極少數人有權獲得資訊;
(2)資訊無政府狀態人人都可以構建自己的資訊系統，處於混亂狀態;
(3)資訊民主資訊流可以自由流動，但處於可控狀態;
(4)資訊大使超出了單個機構的範圍，資訊更加民主化，在企業邊界建立了資訊“大使館”。
任何一家企業在經營管理過程中，有幾個資訊必須要管理好。簡單講可以分為5種：人事、財務、技術、業務、市場。人事資料可以看出一個企業的綜合實力和人才儲備能力，通過這些內容可以發現該公司的戰略佈局。通過財務資料研究可以發現它的經營水平，對於成本控制和贏利水平如何。通過專業的技術成果可以發現它的創新能力、研發能力如何。通過業務資料分析可以知道它的市場競爭能力和市場佔有率。市場資訊包含了政府、消費者、同行競爭者等相關範圍，不瞭解這些情況就等於是慢性自殺。在當今社會是一個資訊氾濫的時代，很多資訊必須經過過濾、分析、確認後才能確定其真實性和可靠性，那麼資訊管理在未來企業經經營管理過程中將變得尤為重要。那肯德基是如何進行資訊管理工作的呢?簡單將可以分為內部和外部兩個部分，內部的資訊管理主要採取無紙化管理。所有的內部溝通、工作下達全部由郵件完成。所有的程式檔案全部由專門的部門實施專人管理，非該負責人員是無法接觸到機密檔案。所有的專人負責的各個資訊管理人員，均有在公安機關進行備案防止洩密。公司在組織架構上進行調整，不相容的崗位是杜絕由一人承擔。比如財務崗位的會計和出納。與此同時非相鄰工作崗位的員工是不可以打聽其它部門的資訊，比如：市場開發人員去打聽公司內部的財務狀況，營運部門人員去打聽採購部門的事情。所有的不對外公佈的各類資訊，均受到監控和監督。公司管理層非公司明確授權，任何人不得以公司的名義釋出任何相關訊息。所有人都有權利揭發違法公司規定的行為，在公司內部不論職位高低每個人都知道自己上級的上級電話。有任何問題都可以及時反映及時處理，不管是建議還是投訴。每個人都有各自明確的職責範圍，掌握著各自部門的資訊，都有各自的權利和義務。一旦出現問題，第一時間就可以找到相關的洩密人員。對於公司外部的資訊管理，全部由公共關係部門人員負責處理。比如：釋出一些對外的重大資訊，或者是重大事故的通報，或者是顧客的直接投訴，競爭對手的資料收集，政府公共事務資訊收集等等全部由專業人士進行集中分析處理。中國的很多企業在資訊管理方面確實是非常的欠缺，一方面是企業家們本身根本不重視這些情況，沒有這種意識。另一方面是中國的企業的高管在資訊管理方面有時候表現得非常的保守，拒絕和其他人員分享導致很多資訊都掌握在自己的手上容易錯過最佳的決策時機。毫無疑問在未來的世界，誰掌握資訊誰就掌握市場的動態發展。中國有句老話：成也蕭何，敗也蕭何。用它形容資訊管理一點也不過分，資訊管理好無疑將會給公司帶來一定的效益，管理得不好很有可能會帶來毀滅性的打擊。在未來的世界裡，將會有越來越多的外國企業帶著資金、人才來中國市場上火拼。如果你對你的對手一無所知，想想是多麼可怕的一件事情。因此要解決這個問題，必須要先解決2個難題。一個是資訊管理的意識，另外一個是資訊管理方法、以及資訊管理人才。第一個難題在短時間內很難提升，第2個相對第一個而言稍微好解決一點。由此可見，資訊管理任重而道遠需要提升的地方實在是太多。我相信大家一定聽說過三聚氰胺事件導致三鹿這個品牌徹底的消失，以及從前有一個叫做三株的品牌曾經也是風靡一時。很可惜大浪淘沙大多數時候企業和人一樣的，資訊就是企業的大腦和眼睛，如果失去了這些處理不當最終劫數難逃。想想這些企業的最終的命運往往和企業的資訊管理水平也是息息相關呀。通過上述所有的分析，不難看出一個真理：資訊管理的水平在未來幾乎關乎企業興衰的命脈，要想讓自己的企業生存下來並不容易。你不但要了解自己，更需要了解競爭對手。就好比一個舞臺一樣，你不能只關注主角也要關注配角。你不能只關注導演的水平，也要關注觀眾的感受。忽略任何一個環節，將帶來不可預知的風險。
總 結
通過上述這麼多的專業知識的介紹、實戰經驗的分享，通過調查研究發現KFC真正成功的祕訣其實很簡單：那就是我個人認為它不是在賣產品，也不是在賣系統，更不是在賣品牌，而是在賣平臺。但是想要實現賣平臺，前提是必須要先有品牌支撐，想要實現賣品牌，必須要先有系統做支撐。想要實現賣系統，必須要先有產品做支撐。為了方便讀者好理解平臺的意思，我用日常生活中的一個案列來說明這個情況吧。我們都知道無論你是修一層還是100層，要做的第一件事情就是打地基。而地基通常就是我所講的產品的意思，那是基礎不可缺少。如果房地產開發商認為有必要想要造座世界第一高樓，成為一個城市標誌性的建築。(如廣州市的小蠻腰)，那麼這個小蠻腰就是我所說的品牌的意思。可是如果你是單獨造一座這樣的建築，必然會遭到其他的人反對。你必須通過專業的審查、行政審批、城市規劃、專案施工等等一系列的配套工程來實現這一個目標。而這個目標就是我所說的系統的意思，是為了配合品牌的正常運作必須要進行的一系列的動作。完成整個上述所有的程式，我們就知道他未來有啥用途?大家可以把它做電視塔或者做觀景臺，或者公眾聚會場所、商場等等，而這些所謂的各種用途就是我所講的平臺的意思。肯德基的產品是什麼呢?我相信很多瞭解肯德基的朋友馬上可以回答我：是雞。但是我所說的產品其實指的是肯德基的核心產品，那便是允指原味雞。而它就是江湖傳說中有13種神祕配方的雞，號稱在全球範圍內除此一家別無分號。可是光有核心產品還不行，就算再好吃經常吃也容易吃膩。
肯德基為了留住顧客，這時候又研發出了拳頭產品(暢銷產品的意思)，比如：烤翅、薯條、蛋撻、香辣雞腿堡等。可是這樣下去，時間一長也不是個辦法。尤其是那些經常光顧肯德基的老顧客，吃著吃著就不想吃了。為了留住老顧客，沒有辦法只能開發新產品。可是一旦開發新產品，成本又上去了。不開發新品，競爭對手又容易模仿。況且新品上市後成功或者失敗誰也不知道是啥結果。它是如何來解決這一糾結的問題的呢?
第一， 所有的產品在開發過程中必須保持一個原則，必須便於複製、製作簡單、方便基層員工掌握。
第二， 所有的新產品的開發頻率不能過於頻繁，所有的配套裝置儘可能的重複使用，儘可能保證每個月一次的幅度。
第三， 所有的新產品的開發儘可能的聯合主要供應商一起承擔風險，如果新品開發成功就大批量採購其提供的物料，如果失敗了就風險各承擔一半。
第四， 凡是所有深受消費者喜愛的新產品，肯德基立即將它轉為長期供應產品藉此來增加產品的多樣性和銷售業績的提升。如果發現上市後的新品表現沒有達到預期目標，立即終止該專案的所有進展儘可能的把損失降到最低。並分析失敗的原因，避免下次重複出現。
肯德基的系統我個人認為那是非常之複雜的，外面的企業是很難複製的。在公司內部大到企業的戰略規劃，小到一個打掃廁所的方法都可以說是一個系統。它的系統是由很多崗位中不同的標準組成，我個人認為其中比較厲害的就是冠軍(CHAMPS)挑戰系統、TA檢測系統、人才儲備系統等等。很多的企業家眾所周知，連鎖經營業務其實真的是很難管理好的。因為他們通常離總部很遠，而且都是分駐在全球各地。很多業務經營情況不太好掌控，而它的冠軍挑戰系統就是針對終端門店得管理而開發的。在肯德基內部有一個冠軍俱樂部，凡是進入該俱樂部成員的餐廳夥伴將會受到公司高層的親自接見和表彰。號稱冠軍中的冠軍，他們分駐在全國各地，而這些餐廳大多都是肯德基的精英部隊。這些餐廳的管理無論是營業額的成長、人員的發展、利潤的管理以及顧客的滿意度都是無可挑剔的，絕對是連鎖餐飲行業中的精英中的精英。他們都是對肯德基公司絕對忠誠、擁有優秀的專業技能，具備良好的職業道德的職業經理人。TA檢測主要是為針對食品安全而設定的檢測系統，主要的檢測物件是：餐飲原物料、半成品、消毒品、包裝品、餐飲裝置的保養維護、餐廳環境、員工自身的衛生等等。做為餐飲行業最難掌控的就是食品安全。光是靠一個企業或者是一群人是難把它做好的，而且它會面臨很多的流通環節。對於餐飲行業來講這本身也是一個潛在的最大危機，稍有不慎便會粉身碎骨死無葬身之地。說到人才儲備，不得不說黃埔軍校計劃。黃埔軍校的計劃主要是為儲備人才而開發的系統，在這裡有一流的師資，一流的實習基地，一流的專業的技能培訓，通過培訓考核通過將可以擁有一流的待遇，一個燦爛的前程。最有意思的是它是對所有人開放的，無論是來自公司內部或者外部成員都可以有機會申請成功。說到平臺，熟悉肯德基的朋友們都知道其實它是隸屬於百勝餐飲集團的旗下的一個品牌，和它一起的兄弟品牌還有必勝客、塔可鍾、東方既白、小肥羊等。其實這些品牌之間他們是有很多的聯絡的，比如人力資源政策、採購政策、物流配送等等。今天的百勝它如果想去收購其他任何一個餐飲品牌都不是困難，因為他的各種渠道已經形成。就像跟吃飯一個樣，只是多了算筷子而已。這就是平臺的威力，我們可以想象如果這些品牌聯合促銷、聯合攻擊競爭對手，想想那是一件多麼可怕的事情。所產生的威力絕對是不可小覷的，換就話說即使其中的個別品牌不惜與對手同歸於盡，它還是可以有機會再東山再起的因為渠道還在嘛怕啥。所以現在很多的世界500強企業不少都在追求品牌的多元化，以防止各種經營風險導致品牌出現危機甚至企業死亡，不正是平臺價值的真實體現嗎?很多的中國企業家英年早逝勞累過度，就是因為企業沒有系統做為支撐。一換人就容易產生動盪，一有動盪就茶飯不思。所以中國的企業家要想活得輕鬆一點，必須要做到一點:“鐵打的營盤流水的兵”。無論誰來誰走都影響不了這個平臺，運用系統來控制平臺有序的進行工作。那麼我真的要恭喜你。您真的可以高枕無憂了，因為你在與不在都是一樣的。只有一個具備標準化的平臺，才能在複雜的市場競爭中永遠不敗。所以什麼叫專業，就是把複雜的事情簡單化，把簡單的事情不斷的重複化。什麼叫卓越，就是在專業的基礎上不斷的把簡單的事情重複、優化、改進、創新一直持續下去。
在餐飲文化迅速發展的今天,快速便捷成為我們所追求一種用餐方式。而快餐業的興起正符合了我們的需求。作為快餐業的代表領軍人物——肯德基,其美觀整潔的環境、真誠友善的接待、準確無誤的供餐、優良維護的設施、高質穩定的產品、快速便捷的服務的嚴格標準,注重細節的理念,正是其迅速在中國市場發展壯大的原因。以下是本站小編為大家整理的關於肯德基成功之道，歡迎大家前來閱讀!
肯德基成功之道
管理之道——用標準化化繁為簡
分享人：餐廳優化部副總裁 張朝陽
先來想象一下肯德基的日常運作場景：33萬名員工，4800餘家門店，分佈在全國超過1000座城市鄉鎮。當總部決定在全國門店同一時間推出15款產品時，這些門店是如何做到協同一致呢?
餐廳優化部在其中承擔著重要的職責。這一部門的宗旨是“凡事皆可優化”。優化之後便轉為標準化，讓政策方法執行不走樣。肯德基的竅門是3S，即Simple(化繁為簡)，Short(言簡意賅)，Specific(目標明確)。
在確立標準化之前，優化部門會反覆看體系設計是不是太複雜，是不是有太多的學理。步驟越複雜，執行的偏差就越大，反之，越簡單精準度就越高。
從新產品研發開始，雖然這是由研發部門和企劃部門主導，但是當新品雛形出來後，會組成一個由企劃部門領導的專案小組，標準化團隊成員加入其中，制定原物料包裝的尺寸規格，生產操作程式，原物料人力配置，工作流的動向以及訂貨流程。
同時這一流程的合理性還需要經過模擬來檢驗。新品上市前，餐廳優化部聯合各部門在一家門店由內部員工實景演練。從廚房物料的擺放、烹製到收銀機相關產品按鍵的設定，逐一檢驗整體工作流程、動線以及食品安全情況。直到各部門測試認同後，專案小組要提前90天完成產品的操作圖卡、視訊光碟，為從事一線培訓的工作人員提供便利。
如今藉助於企業內部的e-learning平臺和微信，相關標準化培訓手冊可以迅速傳送至全國門店，在平臺上，管理團隊可以實時瞭解誰在學習，學習的效果如何。
肯德基20xx年選單革新之時，一次性推出15種產品，從供應鏈管理到店內裝置和系統升級以及人員培訓，這都是一場大考驗，33萬餘人同時參戰，還要確保萬無一失。
正因為有了標準化的培訓手冊，行動力大大提升。其速度甚至可以快到今天開會決定在所有的收銀機上增加一個產品設鍵，明日一早開業時所有的門店均已準備停當，由標準化帶來的行動力也打破了快餐業不能做選單整體革新的傳統觀念。
肯德基一年要推出20多種新品，每種新品涉及多種原料，各有儲存期和儲存條件，如果不按照標準化說明擺放，員工就會出現進庫找不到貨的情況。烹製過程亦是如此。
每個產品都有一個嚴格的備制週期，備多了就會過了最佳賞味期，備少了斷貨會引起消費者不滿。除了店長的經驗判斷，肯德基的銷售系統會提供技術分析，預估在什麼時點烹製何種食品，用技術手段來代替模糊的人工判斷。
產品之道——好味道溫暖走心
分享人：肯德基企劃副總裁 何勇
抓住一個人心，先要抓住他/她的胃;若要相伴一生，那就得靠氣味相投。肯德基從初入中國時的“奢侈品”到如今的大眾品牌，中國人的收入和飲食結構都在悄然改變，肯德基通過怎樣的產品之道來捕捉消費者的變化呢?
之一，恪守本分。肯德基的本份是做好產品，說起來容易做起來難。肯德基在品牌創立之初就定下原則：為消費者服務，提供其最希望吃到的食品。作為75年曆史的品牌，要符合中國主流的價值觀，則必須在傳承的基礎上進行創新。
除了保留經典產品，肯德基更推出甜鹹搭配的早餐粥、米飯、豆漿、燕麥堡、烤雞翅，乃至十幾年前從澳門引進的葡式蛋撻配方。肯德基每年推出近20種新品，每一種新品背後都有一個飲食文化的故事。
之二，溝通。民意的力量隨著社交媒體的崛起。資訊的扁平化和透明化使得企業與消費者之間建立起雙向溝通機制。消費者渴望擁有對產品的歸屬感，甚至一同參與到企業產品的決策中來。
在20xx年進行的“炸雞大PK”，通過民意海選來決定吮指原味雞和黃金脆皮雞哪個能夠代言肯德基。最終吮指原味雞以不到一百萬票的優勢險勝，繼續保留在肯德基的選單中。當把決定權交給消費者時，他們會珍惜並且尊重選擇的結果。
之三，走心。入胃容易入心難，消費者購買一次產品，與商家之間僅僅是買和賣的關係，品牌跟消費者能牽手多久，最終成為朋友，則要取決於品牌的溫度。做朋友絕非易事，因為朋友要交心。
除了做好產品，肯德基定位的主基調是，代表主流價值觀，成為生活中受歡迎的一分子。20xx年肯德基以品種量重新整理了消費者的味覺體驗之後，20xx年在此基礎上精選了新選單，為消費者推薦精華新品，果真取得了不俗的成績。
除了產品、溝通和走心，作為一個餐飲企業，服務與產品也同等重要。除了24小時門店服務和外賣服務，20xx年肯德基開始對門店逐步升級，一改快餐風格，家庭餐廳的佈局營造出悠然閒適的生活氛圍，推開門就是家，讓人願意在此與好友共聚或是獨享私人時光。
那些時髦的數字一族也可以忘記錢包，在上海和杭州，進餐廳前先用手機點餐，到店即可自取。據瞭解，肯德基宅急送的客戶亦有70%通過數字錢包下單。
每一種變化，肯德基都及時捕捉到了，而且轉化**們再自然不過的一種生活場景。
供應鏈之道——保障企業的“生命通道”
分享人：首席後勤執行官 陳玟瑞
企業的成功離不開供應鏈管理。在保障全國4800餘家門店正常運作的過程中，肯德基如何保障“生命通道”的順暢呢?
針對中國市場，肯德基的供應鏈管理髮展出九大特點：立基全球、紮根中國、質量為先、多元策略、積極管理、食品安全、有序競爭、上游延伸、新品研發。
對於肯德基這樣的大型餐飲企業而言，供應鏈管理並非簡單的採購。每天面臨數量眾多且種類繁雜的採購需求，只有通過科學系統的管理才可能滿足、並保證幾千家餐廳供應的高效、穩定與安全。這九要點這背後，是肯德基完整的一套供應鏈管理體系。
肯德基供應鏈體系中有幾個關鍵要點：
採購模式：直接管理供應商餐飲企業供應鏈採購通常有兩種，一是由終端企業直接管理供應商，二是通過一級供應商外包採購。由於中國市場的特殊性，為了保障食品安全，肯德基採用第一種方式，將管理的源頭直伸向物料的源頭。這一方式雖然管理造成很大的壓力，但是能夠及時監測並且分散供應商分險。
多元策略，雞蛋不放在一個籃子裡使用單一供應商，對企業管理相對簡單，但風險高度集中。一旦這個供應商出了問題，後患和危害難以估量。另外，這種情況，雙方利益捆綁太大，無法進行有效監督和牽制。因此肯德基選擇不把雞蛋放在一個籃子裡，採用多元策略。
除上述兩點之外，肯德基為了精益求精，還採取了一系列措施為食品安全保駕護航，比如於20xx年首家在中國設立食品安全管理部，管控供應鏈上可能存在的風險。對供應商做不定期的飛行檢查，建立吹哨人制度，鼓勵供應商企業的內部員工來提供食品安全隱患的線索等。
沒有一家企業可以輕易成功。肯德基，一家來自美國的快餐能夠讓中國消費者追隨20xx年，自有其成功祕訣：產品是王道、是基石，老老實實堅守本分，兢兢業業從不怠慢;與此同時，把住時代變化的脈搏，時時刻刻不忘記創新。
人才之道——找“對”的而非“最棒”的人才
分享人：首席人力資源官 羅淑瑩
作為一家高速發展的服務型企業，肯德基以人為本的理念充分體現在人才的培養和發展中。
肯德基的人才培養之道，首先是強調自我發展，培養員工的主人翁精神。如果沒有學習意願，再好的輔導和培訓機制也不會起到作用。因此員工從瞭解自己開始，瞭解自己的EQ，需要怎樣的培訓來獲得成長，有了這個基礎，才會在員工中推行導師。
其次是全員領導。肯德基是一個關於人的業務，每位員工都是個人貢獻者，不同的崗位需要不同的領導力和角色勝任力，因此在不同的發展階段量身定製培育計劃對每位員工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同時，肯德基強調的是培養“對”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是對的人才。每個崗位都有對領導力的不同要求，有些要求有洞察力，能帶領團隊，有些要求有策略性，把對的人放在對的崗位，就能造就勝任力。百勝特色的角色勝任力在於快速建立對崗位的知識(Knowhow)，既要知道是什麼(Know)，也要知道如何解決(How)。
第三讓員工成為行動的驅動者。百勝所用的人才培養公式是：百勝領導力=基本領導力+百勝特色的領導力，成為零售企業的黃埔軍校，讓人才從管理培訓生和儲備經理開始，在實踐中全方位考查員工的能力，肯德基亦如此。在“立足中國，融入生活”的總策略下，人才培養也著眼“在中國，為中國”，以期獲得對本土消費者的洞察。
一旦人才從評估考察中脫穎而出，企業會對其進一步加速培養。在整個培養的階段，可以看到，個人貢獻者強調的是專業能力，成為績效管理者時要負責帶團隊，成為中層管理者後還需要管理更大的團隊，履行更多的職責。昨天的成就並不能帶領人們走向未來，而著眼未來的人才戰略造就了肯德基的活力。